Führung: 5 Praktiken effektiver Führungskräfte

In jeder Karriere eines Managers kann der Übergang vom Manager zur Führungskraft knifflig sein.

In jeder Karriere eines Managers kann der Übergang zur Führungskraft knifflig sein. Wie hebt man sich vom Operativen zum Strategischen? Was sind die Geheimnisse, um visionäre Führung zu leisten? Wie können Sie Veränderungen in Ihrer Organisation inspirieren und leiten? Eine praktische Antwort sind die Leadership Practices von Kouzes und Pozner. Dieser Artikel erklärt das Modell und wie es Ihnen helfen kann, Ihre eigene Wirkung als Führungskraft zu transformieren.

Management vs. Leadership

Manager auf allen Ebenen müssen heute in der Lage sein, in einer Reihe von Situationen als Führungskraft aufzutreten. Es ist nicht nur etwas, das von CEOs oder den höchsten Managern erwartet wird.

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen von Management und Führung – und sicherlich zu viele, um sie in diesem Artikel zu erwähnen. Bei =mc verwenden wir oft zwei der einfachsten Definitionen, die vom Management-Guru Peter Drucker stammen:

• Führung: von einem altgriechischen Wort, das Wegbereiter bedeutet
• Management: von einem altgriechischen Wort, das Wegbegleiter bedeutet

Drucker spricht auch davon, dass Manager die Dinge richtig machen und Führungskräfte das Richtige tun.

Bei =mc haben wir Druckers Ideen auf einige Schlüsseltätigkeiten übertragen, die Manager und Führungskräfte gemeinsam haben, wie Planung, Ressourcen- und Personalmanagement.

Planung

Issue	Manager	Leiter
Ablauf und Aufgabe	Übersicht und Ergebnis
Denken	Risiko abschätzen und rational sein	Herausfordern und intuitiv sein
Mitarbeiter	Beaufsichtigen und unterstützen	Motivieren und fördern
Veränderung	Status quo beibehalten	Veränderung aktiv fördern
Ressourcen	Zuteilen und überwachen	Identifizieren und aufspüren
Fokus	Detailbewusst	Big picture

Die Implikation der Unterscheidung Wegbereiter/Pfadfolger ist, dass wir uns als Manager damit beschäftigen müssen, stabile Systeme zu organisieren, Qualität zu gewährleisten und die besten Praktiken zu identifizieren und zu implementieren. Als Führungskräfte hingegen müssen wir uns um Kreativität und Innovation kümmern, positive Veränderungen herbeiführen und versuchen, Grenzen herauszufordern und zu verschieben.

Und mit der Unterscheidung „das Richtige tun“ können wir die Bedeutung von Entscheidungen und Visionen erkennen. Gleichzeitig ist es, sobald eine Entscheidung getroffen wurde, wichtig, dass ‚die Dinge gut gemacht werden‘ – das heißt, dass die Entscheidung gut ausgeführt wird und dass andere in die Umsetzung einbezogen werden.

Allerdings hilft uns auch dieser Ansatz nicht unbedingt dabei, zu erkennen, was genau wir zu tun haben. Und hier kommt Leadership Practices ins Spiel.

Fünf Praktiken effektiver Führungskräfte

Wenn Sie denken, dass es eine Menge Definitionen von Führung gibt, dann könnte Sie die Anzahl der Modelle, die es gibt, um zu erklären, was Führungskräfte eigentlich tun, sehr beunruhigen.

Es gibt jedoch ein praktisches Modell, das in einer Reihe von öffentlichen Einrichtungen und Wohltätigkeitsorganisationen, mit denen wir gearbeitet haben, effektiv funktioniert. Das Modell ist Leadership Practices, das von den beiden Forschern Kouzes und Posner auf der Grundlage der ursprünglichen Arbeit von Tom Peters entwickelt wurde.

Kouzes und Posners Forschung wurde über einen Zeitraum von zunächst fünf Jahren mit über 1.000 leistungsstarken Führungskräften durchgeführt – und, was wichtig ist, auch mit ihren „Anhängern“ – um festzustellen, was sie erfolgreich machte.

Das Forschungsprojekt kombinierte die beiden Perspektiven und befragte Leader und Follower zu folgenden Themen:

• Welche Qualitäten einzelne Führungskräfte glaubten, dass sie brauchten, wenn sie am erfolgreichsten waren
• Welche Qualitäten diejenigen, die geführt wurden, glaubten, dass sie wichtig waren, wenn sie sich gut geführt fühlten

Die Analyse der Daten durch das Forschungsteam zeigte ein Muster der Übereinstimmung zwischen Führungskräften und Geführten über die Verhaltensweisen, die das Handeln untermauerten, wenn Menschen außergewöhnliche Dinge in Organisationen erreichten. Diese wurden dann als die fünf Praktiken der Führung kodifiziert. Die spezifischen Praktiken, die benötigt werden, und ihre Eigenschaften können je nach den Herausforderungen, denen man gegenübersteht, variieren, aber irgendwann muss man auf sie alle zugreifen.

Wenn sie am besten funktionieren, sagten Führungskräfte und Geführte, dass Führungskräfte herausfordern, inspirieren, befähigen, modellieren und ermutigen. Und sie taten dies, indem sie sich zu bestimmten Verhaltensweisen und Werten verpflichteten. In den 20 Jahren seit der Entwicklung des Modells haben Kouzes und Posner klar festgestellt, dass diese Verhaltensweisen eine beobachtbare und erlernbare Reihe von Praktiken waren. Sie entwickelten ein Training, das sicherstellte, dass jeder, der bereit war, Zeit in die Entwicklung der Praktiken zu investieren, in diesen exzellent werden konnte. =mc hat auf diesem Training aufgebaut und wir verwenden das Modell nun ausgiebig in unserer internen und offenen Arbeit.

Kouzes und Posner entwickelten auch ein 360º-Inventar, um festzustellen, wie es um die Kompetenz des Einzelnen in den einzelnen Praktiken bestellt ist

• Aktuelles Kompetenzniveau – wie es von ihm und anderen wahrgenommen wird
• Wo er sich weiterentwickeln muss, um sein Team zu befähigen und etwas für die Organisation zu leisten

Beachten Sie, dass Kouzes und Posner sie als Praktiken bezeichnen – das heißt, diese Qualitäten manifestieren sich nur, wenn die Menschen sie tatsächlich tun.

Die fünf Praktiken

Hier sind die fünf Praktiken und ihre Implikationen für Führungskräfte im Detail aufgeführt.

Challenge the process

Kouzes und Posner fanden in ihrer Forschung heraus, dass Führungskräfte an Widrigkeiten und schwierigen Situationen gedeihen und daraus lernen. Sie sind risikofreudig und betrachten Scheitern – sofern es nicht durch schlechte Leistung verursacht wird – als nützliche Chance, um zu lernen und zu innovieren. Sie sind auch Early Adopters. Sie suchen nach Dingen, die zu funktionieren scheinen und bestehen dann darauf, dass sie verbessert werden. Sie fordern rund um die Uhr heraus.

Diese Praxis legt nahe, dass wir uns nicht damit zufrieden geben sollten, „business as usual“ zu machen. Als Führungskraft müssen Sie:

• Suchen Sie herausfordernde Gelegenheiten zur Veränderung, zum Wachstum, zur Innovation und zur Verbesserung auf persönlicher und organisatorischer Ebene
• Experimentieren Sie, gehen Sie Risiken ein und ermutigen Sie andere dazu. Schaffen Sie eine Kultur, in der sich die Menschen in der Lage fühlen, aus den dazugehörigen Fehlern zu lernen

Überlegen Sie, welchen Teil der Arbeit Ihrer Organisation Sie in Frage stellen müssen – auch die Teile, die zu funktionieren scheinen. Treiben Sie Ideen voran, die Sie umsetzen wollen, und erlauben Sie anderen, ihre zu teilen? Sind Sie bereit, Risiken einzugehen und erlauben Sie anderen, dies zu tun?

Eine gemeinsame Vision inspirieren

Kouzes und Posner fanden in ihrer Forschung heraus, dass Menschen am meisten nicht durch Angst oder Belohnung motiviert werden, sondern durch Ideen, die ihre Vorstellungskraft anregen. Dabei geht es nicht so sehr darum, eine Vision zu haben, sondern sie effektiv zu kommunizieren, damit andere sie annehmen. Großartige Führungskräfte sind zukunftsorientiert und versuchen, andere durch Leidenschaft, Enthusiasmus und Emotionen zu begeistern. Sie wollen die Menschen mit diesem Gefühl des gemeinsamen Ziels an Bord holen.

Sie werden:

• Eine Vision von einer erhebenden und veredelnden Zukunft schaffen, in der sich der Einzelne durch die Vision der Organisation oder des Teams angeregt fühlt
• Andere in diese gemeinsame Vision einbeziehen, indem sie an ihre Werte, Interessen, Hoffnungen und Träume appellieren

Es ist leicht, sich zu sehr darauf zu konzentrieren, die perfekten Worte für eine Vision und Mission zu formulieren, und nicht genug Zeit darauf zu verwenden, sie zu kommunizieren. Können Sie die Mission Ihrer Organisation wiederholen? Wie sehr bemühen Sie sich, sie mit anderen zu teilen?

Andere zum Handeln befähigen

Führungskräfte versuchen nicht, alles selbst zu erreichen – sie erreichen Ergebnisse durch andere. Aber sie tun dies nicht, indem sie einfach das Mantra der Vision wiederholen – Ermutigung und Ermahnung ist nicht genug. Die Menschen müssen sich in der Lage fühlen, zu handeln, und müssen dann unterstützt werden, ihre Ideen in die Tat umzusetzen. Zusammenarbeit und beziehungsorientiertes Arbeiten ist zentral für den Erfolg.

Als Führungskraft müssen Sie:

• Die Zusammenarbeit fördern, indem Sie kooperative Ziele fördern und Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern sowie zwischen Teams aufbauen
• Stärken Sie andere, indem Sie Informationen und Macht teilen und ihre Diskretion und Sichtbarkeit erhöhen

Wer in Ihrem Team oder Ihrer Organisation braucht Hilfe und Ermutigung zum Handeln? Was würde ihnen helfen, zu handeln? Haben Sie einen systematischen Prozess, um Menschen zu entwickeln und ihnen zu helfen, in ihrem Selbstvertrauen und ihrer Kompetenz zu wachsen?

Modellieren Sie den Weg

Modellieren bedeutet, dass Sie bereit sind, den ersten Schritt zu tun und die Verhaltensweisen, die Sie von anderen übernehmen wollen, zu leben, bevor Sie sie dazu auffordern, sie zu übernehmen. Menschen werden nicht glauben, was sie Führungskräfte sagen hören, sondern was sie sehen, wie ihre Führungskräfte konsequent handeln. Große Führungskräfte sollten den gewünschten Ansatz vorleben und insbesondere:

• Setzen Sie ein Beispiel für andere, indem Sie sich auf eine Weise verhalten, die mit Ihren Werten und denen Ihrer Organisation übereinstimmt
• Planen Sie kleine Erfolge, die den Fortschritt bei Einzelpersonen und Teams fördern, und bauen Sie dann darauf auf, um den Schwung aufrechtzuerhalten

Schneiden Sie Ihren eigenen Budgetgürtel enger, bevor Sie andere bitten, ihre Ausgaben zu kürzen? Wenn Sie im Fundraising tätig sind, spenden Sie für Ihre eigene Sache, um ein Vorbild zu sein?

Ermutigen Sie das Herz

Schließlich stellten Kouzes und Posner fest, dass Menschen am besten handeln, wenn sie leidenschaftlich für das sind, was sie tun. Führungskräfte entfachen die Begeisterung ihrer Anhänger mit eigenen Geschichten und Leidenschaften. Sie genießen es, Erfolge zu feiern – auch kleine. Sie packen schwierige Projekte an und erkennen die Beiträge anderer an. Sie:

• Suchen und erkennen die Beiträge des Einzelnen und des Teams zum Erfolg jedes Projekts an.
• Feiern Sie regelmäßig die Leistungen des Teams und des Einzelnen – und suchen Sie nach ansprechenden und neuartigen Wegen, dies zu tun.

Denken Sie einmal an Ihren letzten Mitarbeiter-Newsletter oder Ihre letzte Konferenz – hat sie dieses Ermutigungskriterium erfüllt? War es spannend – oder langweilig und sicher? Was könnten Sie tun, um das Herz auf Organisationsebene zu ermutigen?

Indem Sie Ihre Stärken und Schwächen in den fünf Führungspraktiken identifizieren, ist es möglich, eine relativ kleine Anzahl von Bereichen zu erkennen, an denen Sie arbeiten müssen. Durch Bewusstmachung, Coaching, Übung und Feedback können Sie schnell den Übergang von einer effektiven Führungskraft zu einer herausragenden Führungskraft schaffen.

Was kommt als Nächstes?

Kouzes und Posner entwickelten auch einen Fragebogen zur 360°-Bewertung – das Leadership Practices Inventory. Dieses Tool bewertet das Führungsverhalten anhand der fünf Praktiken. Dieses leistungsstarke Tool ist ein wichtiger Bestandteil der =mc-Programme Strategic Leadership und Transformational Leadership.

Wenn Sie diesen Artikel hilfreich fanden und weitere Informationen wünschen, rufen Sie bitte unter +44 (0)20 7978 1516 an und sprechen Sie mit einem unserer Senior Learning and Development Consultants oder kontaktieren Sie uns online.

Führung teilen: 5 Praktiken effektiver Führungskräfte