Willkommen zum vierten Teil der Serie „Gefährliche Denkweisen“. Zuvor habe ich über die gefährlichen Denkweisen des Starters, des Untergebenen und des Spezialisten gesprochen. In diesem Artikel geht es um den Vorgesetzten oder, besser gesagt, den Vorgesetzten mit persönlichen Problemen und wie sich das auf das Situationsbewusstsein und die Sicherheit des Teams auswirken kann. Es wäre selten, dass ein Vorgesetzter mit einem ausgeglichenen Ego und einem gesunden Selbstwertgefühl diese gefährliche Denkweise besitzt. Vielmehr ist es oft der Vorgesetzte, der seine Autorität das Beste aus seinem Urteilsvermögen machen lässt, oder ein Vorgesetzter, der unter einem Gefühl der Unzulänglichkeit (Minderwertigkeit) leidet, das zu einer gefährlichen Denkweise führt.
Es gibt eine Menge Stress, der damit einhergeht, die Verantwortung für ein Team an einem Notfallort zu tragen und für dessen Sicherheit verantwortlich zu sein. Stressige Situationen schaffen leider keinen Charakter. Vielmehr offenbaren sie den Charakter und, da es sich auf diesen Artikel bezieht, den wahren Charakter mancher Unternehmensleiter und Vorgesetzten. Eine Führungskraft, deren Ego und Selbstwertgefühl in Schach gehalten werden (d. h. ausgeglichen sind), wird unter Stress nicht schwanken. Ihr Auftreten bleibt konsistent und berechenbar, professionell und sympathisch. Sie sind sich ihrer Fehlbarkeit bewusst und begrüßen Feedback zu ihren Entscheidungen, besonders wenn sie strategische oder taktische Fehler machen, die auf einem fehlerhaften Situationsbewusstsein beruhen.
Bei meinen Reisen und Vorträgen über Situationsbewusstsein sehe ich Führungskräfte mit gesunden Egos und ich sehe Führungskräfte mit ungesunden Egos. Die starke, prinzipientreue Führungskraft sagt Dinge wie:
„Wenn ich Mist baue, will ich, dass es mir jemand sagt… genau hier… jetzt! Ich weiß, dass ich Dinge übersehen kann, und ich möchte, dass die Mitglieder meines Teams wissen, dass ich ihren Beitrag und ihre Bereitschaft, mir zu helfen, die Sicherheit unseres Personals zu gewährleisten, zu schätzen weiß.“
Diese Führungskraft demonstriert eine Wertschätzung für die teambasierte Entscheidungsfindung und das gemeinsame Situationsbewusstsein. Diese Führungskraft versteht und respektiert auch ihre eigene Verwundbarkeit.
Umgekehrt sagt die schwache Führungskraft Dinge wie:
„Notfallszenen laufen unter einer paramilitärischen Hierarchie. Es gibt keinen Platz für Debatten und Diskussionen über meine Entscheidungen und Befehle. Es ist mein Job, die Befehle zu geben und der Job der Untergebenen, die Befehle zu befolgen. Wenn sie den Befehl nicht mögen, ist das zu schade.“
Diese Führungskraft zeigt keine Wertschätzung dafür, wie Teammitglieder zu einer besseren Entscheidungsfindung beitragen können und wie wichtig ein gemeinsames Situationsbewusstsein ist. Dieser Führungskraft mangelt es an Verständnis und Respekt für ihre Schwachstellen.
Der „Badge Tapper“
Neulich, als ich einen Führungskurs in Indiana leitete, wurde ich mit dem Begriff „Badge Tapper“ bekannt gemacht. Im Rahmen unserer Führungsdiskussion sagte der Student, wenn er seinen Vorgesetzten um eine Erklärung bittet, warum eine Entscheidung getroffen wurde, nimmt der Vorgesetzte seinen rechten Zeigefinger und sagt, während er auf ein Abzeichen tippt oder auf ein Abzeichen auf der Brust deutet: „Deshalb müssen Sie es tun.“
Eine solche ego-getriebene Antwort trägt wenig dazu bei, dass der Untergebene den Entscheidungsprozess der Führungskraft versteht, und es ist wahrscheinlich, dass der Untergebene das Gefühl hat, dass sein Beitrag nicht geschätzt wird. Der Abzeichenträger leidet an einer Goldvergiftung und lässt zu, dass sein Ego sein Gehirn auffrisst. Das ist nicht nur demoralisierend, sondern kann geradezu gefährlich sein.
Überlegenheitskomplex
Eine Person mit einem Überlegenheitskomplex ist ironischerweise eine Person, die sich minderwertig fühlt und ihre Gefühle der Unzulänglichkeit dadurch ausgleicht, dass sie sich anderen gegenüber überlegen verhält. An einem Einsatzort kann sich dies dadurch äußern, dass man sich so fühlt und verhält, als ob die Untergebenen in ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten unterlegen sind. Es kann dadurch verstärkt werden, dass der Vorgesetzte offene Äußerungen macht, die seine Überlegenheit gegenüber dem Untergebenen bekräftigen, oft in Anwesenheit anderer (was dem geisteskranken Leiter sein Gefühl der Überlegenheit bestätigt). Der Vorgesetzte verschließt sich gegenüber dem Input anderer und weigert sich, einem Untergebenen zu erlauben, auch nur anzudeuten, dass die Entscheidung des Vorgesetzten (oder das Situationsbewusstsein des Vorgesetzten) möglicherweise fehlerhaft ist. Dies kann gefährliche Folgen für die Sicherheit der Ersthelfer haben.
Schuldzuweisung
Der Vorgesetzte, geplagt von einem übergroßen Ego und einem geringen Selbstwertgefühl, übernimmt selten die Verantwortung für seine fehlerhaften Entscheidungen oder sein schlechtes Situationsbewusstsein. Vielmehr suchen sie eher einen Untergebenen, dem sie die Schuld geben. Gelegentlich kann sogar ein Chef schuld sein. Aber nie sind Fehler die Schuld der übergeordneten Führungskraft. Das kann zu einem miserablen Dasein unter den Gefolgsleuten führen, die wissen, dass der Vorgesetzte, selbst wenn die Dinge aus dem Ruder laufen, kein Feedback oder Vorschläge willkommen heißen wird. Ein Vorgesetzter sucht nach Schuld, als ob es eine Belohnung gäbe, wenn er sie findet.
Gemeinsames Situationsbewusstsein
Es gibt drei Arten von Situationsbewusstsein, um die sich ein Helfer kümmern muss. Die erste ist das persönliche Situationsbewusstsein. Das ist das Situationsbewusstsein, das Sie über sich selbst, Ihre Fähigkeiten und Grenzen, Ihre Aufgabe und Ihre Umgebung haben. Das zweite ist das Situationsbewusstsein des Teams. Dies ist das Situationsbewusstsein, das Sie in Bezug auf Ihr Team, die Fähigkeiten und Einschränkungen Ihres Teams, die Aufgabe Ihres Teams und die Umgebung Ihres Teams haben. Schließlich gibt es noch das Situationsbewusstsein, das Ihr Situationsbewusstsein über den gesamten Vorfall, die Fähigkeiten und Grenzen aller Ressourcen am Einsatzort, die strategischen Ziele des Vorfalls und die Rolle, die Sie und Ihr Team bei der Erreichung dieser Ziele spielen, darstellt.
Situationsbewusstsein ist also nicht nur etwas, das auf der individuellen Ebene entwickelt und aufrechterhalten wird. Vielmehr wird es auch auf der Unternehmens- und Kommandoebene entwickelt und gepflegt. Aber das ist noch nicht alles. Damit das Situationsbewusstsein stark ist, muss es von allen Einsatzkräften geteilt, oder vielleicht besser gesagt, gemeinsam verstanden werden.
Wenn das Situationsbewusstsein eines Teams nicht mit dem eines anderen Teams übereinstimmt, können sich Probleme ankündigen. Noch folgenschwerer ist es, wenn einzelne Teammitglieder nicht dasselbe Situationsbewusstsein haben oder wenn das Situationsbewusstsein eines Teams (oder mehrerer Teams) nicht mit dem des Kommandanten übereinstimmt.
In meinen Programmen verwende ich eine vereinfachte Analogie, dass mentale Modelle mit kleinen Filmen vergleichbar sind, die in Ihrem Kopf ablaufen und die es Ihnen ermöglichen, zu verstehen, was gerade passiert und, was vielleicht noch wichtiger ist, was zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft passieren wird. Zwei Teams (oder ein Team und ein Vorgesetzter), die keine gemeinsamen mentalen Modelle haben, sehen in der Tat unterschiedliche Filme. Folglich werden die Erwartungen über die Ergebnisse wahrscheinlich sehr unterschiedlich sein.
Der Überlegene (z. B. mit einem Minderwertigkeits-/Überlegenheitskomplex) wird sein Situationsbewusstsein wahrscheinlich nicht mit anderen teilen. Und wenn andere ihr Situationsbewusstsein mit dem Vorgesetzten teilen und es nicht übereinstimmt, kann der Vorgesetzte defensiv werden und vielleicht sogar einen verbalen Angriff auf den Untergebenen starten. Es braucht nicht allzu viele Angriffe dieser Art, bis der Untergebene lernt, den Mund zu halten. An einem Einsatzort kann dies dazu führen, dass er ein zusätzliches persönliches Risiko eingeht, andere Mitarbeiter einem zusätzlichen Risiko aussetzt und/oder den vorgesetzten Offizier den Folgen einer fehlerhaften Entscheidung aussetzt, die aus einer fehlerhaften Situationswahrnehmung resultiert, von der ihm niemand etwas erzählt.
Dr. Gasaway’s Advice
Die besten Praktiken der Führung können schwierig auf Personen mit besonderen Herausforderungen anzuwenden sein (z.B., Minderwertigkeits-/Überlegenheitskomplexe). Das Verhalten solcher Personen passt nicht zu den Standarderwartungen. Zum Beispiel wäre es eine Standarderwartung, dass ein Vorgesetzter oder ein Offizier der Firma alles in seiner Macht stehende tun würde, um die Sicherheit der Mitglieder zu gewährleisten, selbst wenn das bedeuten würde, zuzugeben, dass sein Situationsbewusstsein fehlerhaft ist und um Hilfe zu bitten, um das Problem zu beheben.
Aber für den Vorgesetzten geht es mehr darum, sich selbst zu schützen. Sicher wovor? Sicher vor Spott und sicher vor Peinlichkeiten. Die Angst vor den Konsequenzen, als falsch angesehen zu werden, ist größer als die Angst vor den Konsequenzen, eine Entscheidung zu treffen, die zu einem Unfall führt. Sie können sehen, warum dies eine wirklich gefährliche Denkweise ist.
Die Lösung, wie man dies aufarbeiten kann, wird nicht am Einsatzort oder während einer Trainingseinheit passieren. In dieser Umgebung ist das Risiko für den Vorgesetzten zu groß. Der beste Ort, um dieses Problem anzugehen, ist vielmehr eine lockere Diskussion darüber, wie man jemandem am besten mitteilt, dass er im Unrecht ist. Sie könnten mit einem sehr einfachen und offensichtlichen Szenario beginnen.
Hier ist ein Beispielszenario: Sie fahren in einem Auto mit jemandem mit, dem bald das Benzin ausgeht, aber er merkt es nicht. Welche Möglichkeiten gibt es, den Fahrer darauf aufmerksam zu machen, ohne seine Gefühle zu verletzen und ohne Konflikte oder Peinlichkeiten zu verursachen? Hoffentlich ist dies ein einfaches Thema, das man durchsprechen kann. Gehen Sie dann zu einem progressiv schwierigeren Szenario über. Ein Beispiel: Sie beobachten, dass jemand, den Sie kennen, im Begriff ist, ein Fahrzeug zu führen, wenn Sie glauben, dass er zu viel getrunken hat. Welche Möglichkeiten gibt es, dieses Problem anzusprechen, ohne seine Gefühle zu verletzen, einen Konflikt zu verursachen oder peinlich zu wirken? (HINWEIS: Ich gebe zu, dass dies schwieriger sein kann, weil eine Person unter Alkoholeinfluss sich möglicherweise nicht auf vorhersehbare und kohärente Weise verhält.)
Hoffentlich verläuft die Diskussion ruhig, professionell und produktiv und es entstehen einige bewährte Verfahren und Prinzipien, wie man diese Probleme am besten angeht. Arbeiten Sie schließlich darauf hin, ein Notfallszenario zu besprechen, in dem SIE (nicht der Vorgesetzte) im Begriff sind, eine schlechte Entscheidung zu treffen, die auf einem fehlerhaften Situationsbewusstsein beruht. Lassen Sie den Vorgesetzten einen Ratschlag geben, wie Sie damit umgehen sollten, ohne Ihre Gefühle zu verletzen, Konflikte zu verursachen oder sich zu blamieren.
Schließlich sprechen Sie das Thema an, indem Sie ein Szenario vorschlagen, in dem der Vorgesetzte derjenige ist, dessen Situationsbewusstsein fehlerhaft ist und infolgedessen das Leben von Einsatzkräften in Gefahr sein könnte. Erlauben Sie dem Vorgesetzten, Ratschläge zu geben, wie er oder sie angesprochen werden möchte. Bleiben Sie den bewährten Praktiken und Prinzipien treu. Die Regeln ändern sich nicht, nur weil das Problem jetzt beim Vorgesetzten liegt.
Denken Sie daran, den Artikel „Fünf-Schritte-Assertive-Statement-Prozess“ zu lesen und zu teilen. Er kann dabei helfen, einen Dialog über das sehr wichtige, möglicherweise lebensrettende Thema zu eröffnen, wie man einem Vorgesetzten taktvoll mitteilt, dass er möglicherweise ein fehlerhaftes Situationsbewusstsein hat.
Aktionspunkte
1. Diskutieren Sie das Verhalten von Personen, die Sie kennen, die anscheinend einen Überlegenheitskomplex haben? Wie hat sich das auf Sie ausgewirkt? Wie sind Sie damit umgegangen?
2. Was sind einige Möglichkeiten, wie Sie sicherstellen können, dass alle drei Ebenen des Situationsbewusstseins stark sind (persönlich, Team und Vorfall)?
3. Was, wenn SIE die Person mit dem Überlegenheitskomplex sind? Wie würden Sie wollen, dass Untergebene auf Sie zugehen, wenn sie denken, dass Ihr Situationsbewusstsein fehlerhaft ist? (Ok, ich gebe zu, das ist vielleicht eine blöde Frage, weil der Vorgesetzte vielleicht nie bereit sein wird, zuzugeben, dass er Teil des Problems ist). Wenn Sie einen Vorgesetzten kennen, der es nicht zugeben will… kopieren Sie diesen Artikel, markieren Sie diese Frage und stecken Sie sie in seinen Briefkasten oder unter seine Tür.
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