Es gab wohl noch nie eine bessere Zeit für Mitarbeiter, die professionelle Beratung suchen. Mit der rasanten Zunahme von Coaches, Beratern und Betreuern am Arbeitsplatz sowie dem beliebten und wachsenden Trend der „Führungskraft als Coach“ ist es (für die meisten) keine Herausforderung mehr, Zugang zu Hilfe zu bekommen. Diejenigen, die mit Coaches arbeiten, werden oft als bewundernswert angesehen, und Führungskräfte, die den Titel selbst tragen, tun dies wie ein Ehrenabzeichen – trotz der Tatsache, dass noch vor wenigen Jahren selbst das Bitten um Hilfe als schwach galt.
Es gibt viele Vorteile dieser sich entfaltenden Veränderung in der Organisationskultur. Vor allem erlaubt es den Menschen, ohne Angst ihre Grenzen einzugestehen, und macht das Lernen sowohl sicher als auch erwartet. Aber könnte so viel Hilfe auch eine dunkle Seite haben?
Kürzlich hörte ich jemanden ausrufen: „Ich bin einfach süchtig nach Coaching! Ich liebe es, Menschen bei ihren Durchbrüchen zuzusehen.“ Es stellt sich heraus, dass dieses Gefühl nicht einzigartig ist. Trotz unserer vielen guten Absichten ist es in der Tat möglich, dass Coaches und Führungskräfte den Ratsuchenden zu sehr helfen. In seinem Buch „Die Beratungsfalle“ erforscht der Autor Michael Bungay Stanier unsere angeborene Besessenheit, Ratschläge zu geben. Er sagt: „Sobald jemand anfängt zu reden, taucht unser Ratschlag-Monster aus unserem Unterbewusstsein auf, reibt sich die Hände und verkündet: ‚Ich bin dabei, diesem Gespräch einen Wert hinzuzufügen!‘ Der gefährliche Kernglaube, der hinter unserem Ratschlagmonster steckt, lautet: ‚Du bist besser als die andere Person.‘
Verhaltensexperten sind sich einig, dass „Helfen“ tatsächlich das Potenzial hat, zur Sucht zu werden. Wenn wir anderen helfen, schüttet unser Gehirn drei chemische Substanzen aus, die oft als Glücks-Tripel bezeichnet werden:
- Serotonin (erzeugt ein intensives Gefühl des Wohlbefindens)
- Dopamin (steigert die Motivation)
- Oxytocin (erhöht das Gefühl der Verbundenheit mit anderen)
Das „Wohlfühl“-Ergebnis dieser Kombination verleitet uns natürlich dazu, es zu wiederholen. Aber wenn unser Bedürfnis zu helfen so unersättlich wird, dass unser Sinn direkt an andere gebunden ist, insbesondere daran, dass sie unsere Führung brauchen, sind es nicht mehr andere Menschen, denen wir helfen. Es sind wir selbst.
Psychologen bezeichnen dieses spezielle Problem als Agentensucht oder das „White Knight Syndrom“. Es ist definiert als das Bedürfnis, andere durch Helfen zu retten – mit unserem Rat, unserem Coaching oder unseren Ideen -, um unser Gefühl der Selbstherrlichkeit zu stärken. Diejenigen mit einem gesunden Sinn für Handlungsfähigkeit hingegen sind genauso zufrieden, wenn sie anderen zum Erfolg verhelfen, wie wenn sie sehen, dass sie selbst erfolgreich sind.
Dieses Phänomen könnte vielleicht eine Folge der Arbeit in einer Wissensökonomie sein. Diese Art von sich ständig verändernder, hoch innovativer Umgebung kann unser Bedürfnis, sich nützlich zu fühlen, verstärken. Für viele Mitarbeiter wird der Beitrag heute in angenommenen Ideen, aufschlussreichen Analysen oder Antworten auf schwierige Fragen gemessen. Was wir produzieren, ist untrennbar mit dem verbunden, was wir sind. In einer Firma, die ich beraten habe, war dies in einem prekären Ausmaß der Fall. Ein Partner der Firma war so klug, großzügig und bereit, jedem zu helfen, dass seine Kollegen ihn als „den Antwort-ATM“ bezeichneten. Sein Motto war: „Du bist nur so gut wie deine letzte Idee.“ Privat litt er jedoch unter Depressionen und Angstzuständen, da er nicht in der Lage war, sein Wertgefühl von der Hilfe, die er den Menschen um ihn herum anbot, zu trennen.
Wenn Sie sich jemals gefragt haben, ob Ihre aufrichtige Freude daran, anderen zu helfen, an der Grenze zur Maßlosigkeit liegt, gibt es ein paar Dinge, die Sie tun können, um die Agentursucht zu überwinden oder sie ganz zu vermeiden.
Überwachen Sie Ihre inneren Narrative.
Der beste Weg, um zu testen, ob Sie einen Hang zum Überhelfen haben oder nicht, ist, sich nach innen zu wenden und einen harten Blick auf Ihre eigenen Gedanken zu werfen. Stellen Sie sich diese Fragen und beantworten Sie sie ehrlich:
- Fühle ich mich ängstlich oder ziellos, wenn ich anderen nicht helfe?
- Biete ich anderen unaufgefordert Ratschläge an, selbst in zwanglosen sozialen Situationen, unter dem Vorwand, „nur hilfreich sein zu wollen?“
- Fühle ich mich defensiv oder abweisend, wenn ich erfahre, dass die Menschen, denen ich geholfen habe, den Rat eines anderen als hilfreich empfunden haben oder dass sie mich bei einem Problem nicht konsultiert haben?
- Stelle ich mir vor, anderen mit einem lebensverändernden Rat zu helfen, und stelle mir vor, wie meine Hilfe entscheidend für ihren Erfolg sein könnte?
- Fühle ich mich unsicher, wenn jemand, dem ich helfe, Fragen stellt oder meinen Rat nicht annimmt?
- Fische ich nach Lob, nachdem ich einen Ratschlag gegeben habe, oder brauche ich die andere Person, um zu bestätigen, dass ich hilfreich war?
- Fühle ich mich nach einer stressigen Zeit des Helfens ausgenutzt, als hätte ich ein Opfer gebracht?
Wenn Sie einige der obigen Fragen mit „Ja“ beantworten, bedeutet das nicht unbedingt, dass Sie zu viel helfen, aber es könnte darauf hinweisen, dass es etwas ist, worauf Sie achten sollten. Wenn Sie alle Fragen mit „Ja“ beantwortet haben oder sich bei diesem Thema beunruhigt fühlen, sollten Sie sich überlegen, wo und wie Sie Ihr Identitätsgefühl mit der Hilfeleistung für andere verschmolzen haben.
Verpflichten Sie sich, ein gleichberechtigter Partner und kein Retter zu sein.
Die größten Helfer setzen von Anfang an klare Erwartungen. Eine der ersten Grenzen, die ich meinen Kunden setze, ist: „Ich werde mich nie mehr um Ihren Erfolg kümmern als Sie.“ Ein bezeichnendes Zeichen für übermäßiges Helfen ist, wenn Sie feststellen, dass Sie mehr tun, um anderen zu helfen, als diese für sich selbst tun. Wenn ein Coach oder eine Führungskraft routinemäßig Klienten oder Direct-Reports an Verpflichtungen erinnert, die sie eingegangen sind, Ausreden akzeptiert, wenn diese Verpflichtungen nicht eingehalten werden, und sogar einspringt, um einen Teil der Arbeit für sie zu erledigen, dann ist die Partnerschaft nicht gleichberechtigt. Und wenn dieser Coach oder diese Führungskraft die superlativen Dankesbekundungen privat sättigend findet („Ich kann Ihnen nicht genug danken – Sie haben mich wirklich gerettet!“), dann ist ihr innerer weißer Ritter aktiviert worden. Um ein großartiger Helfer zu sein, müssen Sie bereit sein, diejenigen, denen Sie helfen, die Konsequenzen ihrer eigenen Entscheidungen tragen zu lassen, wenn sie zu kurz kommen. Die Einhaltung klarer, gegenseitiger Verantwortlichkeiten macht den Erfolg zu einem gemeinsamen Ergebnis.
Vermeiden Sie Abhängigkeit, indem Sie Verbesserungen messen.
Die beratenden und coachenden Berufe sind zu Recht dafür kritisiert worden, dass sie wirtschaftliche Modelle haben, die einen Anreiz bieten, Einkommensströme zu verlängern, nachdem die Kunden sie nicht mehr brauchen. Ähnlich fühlen sich Führungskräfte oft unsicher, wenn die Talente derer, die sie führen, sie übertreffen. Aber der grundlegende Grund hinter jeder Coaching-Beziehung ist, der anderen Person zu helfen, sich zu verbessern. Die Größe eines Coaches kann an seiner Fähigkeit gemessen werden, jemandem zu helfen, so weit zu wachsen, dass er ihn nicht mehr braucht. In ähnlicher Weise kann die Größe einer Führungskraft an ihrer Bereitschaft gemessen werden, sich von anderen übertreffen zu lassen. Abhängigkeit zu kultivieren, macht die andere Person nur schwächer, auch wenn man sich dadurch vorübergehend mächtig fühlt.
Um dies zu vermeiden, sollten Helfer den Fortschritt an definierten Verbesserungszielen messen. Wenn ein Coach zum Beispiel mit einer Führungskraft daran arbeitet, ihre Fähigkeit zu delegieren zu verbessern, sollte er den Fortschritt bei den Delegationsmöglichkeiten verfolgen, um sicherzustellen, dass er nicht altes Terrain wieder aufwärmt. Es ist zwar vernünftig, dass neue Bedürfnisse oder Gelegenheiten für Hilfe auftauchen, aber wenn man zu lange für dasselbe Problem „gebraucht“ wird, ist das ein klares Zeichen dafür, dass der Mangel an Fortschritt zu dem geworden ist, was sowohl für den Helfer als auch für denjenigen, dem geholfen wird, befriedigend ist (es ist oft sicherer, hilflos zu bleiben und sich weiterhin darauf zu verlassen, dass der Helfer gerettet wird).
Das richtige Maß an Druck ausüben.
Eine der häufigsten Beschwerden, die Führungskräfte mir gegenüber äußern, ist: „Mein Coach hat mich nicht wirklich stark unter Druck gesetzt. Wir haben während unserer Sitzungen nur geredet, aber ich habe mich nicht herausgefordert gefühlt.“ Viele in beratenden Berufen fürchten, ihre Beziehungen aufs Spiel zu setzen, indem sie „zu ehrlich“ über Themen sprechen, die angesprochen werden müssen. Ebenso vermeiden viele Führungskräfte, hartes Feedback zu geben, um Konflikten auszuweichen. Ich habe Coaches und Berater gehört, die ihre Zurückhaltung mit Aussagen wie „Ich bin nicht sicher, ob sie bereit sind, das zu hören.“ rechtfertigen. Ich habe Führungskräfte gehört, die es vermieden haben, unzureichende Leistung anzusprechen mit: „Geben wir ihnen noch ein Quartal, um das zu ändern.“ Während es klug ist, die Führungskräfte darauf vorzubereiten, harte Nachrichten zu hören, ist es ebenso wichtig, ehrlich darüber zu sein, wessen Interesse Sie dienen, indem Sie es hinauszögern. Der größte Wert eines Coaches oder Beraters für einen Kunden ist seine Fähigkeit, die ungeschminkte Wahrheit zu sehen und anzubieten, egal wie schwer sie zu hören ist. Anhänger vertrauen Führungskräften, die harte Botschaften auf respektvolle, fürsorgliche Weise vermitteln.
Am anderen Ende des Spektrums habe ich mobbende Coaches und Führungskräfte erlebt, deren Unverblümtheit an Beleidigung grenzt, was zum Verlust von Vertrauen und Engagement auf Seiten derjenigen führt, denen geholfen wird. Sie sprechen in herablassendem Dogma und bellen Erklärungen. Sowohl vermeidende als auch tyrannische Helfer erreichen das gleiche Ergebnis – sie halten diejenigen, denen sie helfen, in ihrer Bedürftigkeit. Um großartig zu werden, müssen Führungskräfte und Coaches lernen, das richtige Maß an Druck zu bestimmen – es sollte ausreichen, um Vertrauen und Engagement aufrechtzuerhalten und gleichzeitig spürbare Fortschritte zu erzielen.
Zum Erfolg anderer beizutragen ist ein unantastbares Privileg. „First, do no harm“ gilt für uns genauso wie für Mediziner. Es ist ein wunderbares Gefühl, zu wissen, dass andere auf unsere Hilfe angewiesen sind. Aber wenn sich unser Wunsch nach Wirkung in das Bedürfnis verwandelt, unentbehrlich und ausschlaggebend für den Erfolg anderer zu sein, haben wir unseren Abstieg in genau die Unbedeutsamkeit begonnen, die wir fürchten. Denn wenn diejenigen, denen wir helfen, herausfinden, dass wir unserem Ego dienen und nicht ihnen, ziehen sie sich zurück. In einer Welt, in der das, was wir sind, und das, was wir tun, so eng miteinander verbunden sind, ist es für Helfer besonders wichtig, eine gesunde Trennung zwischen beiden zu wahren. Große Hilfe ist das, was man gibt, nicht wer man ist.