Diese Geschichte erscheint in der Forbes-Ausgabe vom 30. April 2018. Abonnieren
Ein aufgeräumtes Putting Green mit einem pinkfarbenen Smiling-Whale-Logo begrüßt die Gäste im Vineyard Vines-Hauptquartier in Stamford, Connecticut. In der Lobby der eleganten Bekleidungsmarke parkt ein Madras-Golfwagen neben einem speziell angefertigten Empfangstresen, der mit Tiefsee-Ruten bestückt ist, um wie ein Fischerboot auszusehen. Das über 90.000 Quadratmeter große Büro verfügt außerdem über Cabana-Möbel, Tiki-Bar-Konferenzräume, eine Terrasse mit Hafenblick und einen Segelbootanleger. Neben seinem Bruder und Mitbegründer Ian in einem dieser Konferenzräume sitzend, sagt Shep Murray: „Mein Ziel war es immer, eine Mischung aus Warren Buffett und Jimmy Buffett zu sein.“
In den letzten 20 Jahren haben Shep und Ian Murray, 47 bzw. 43, ein Unternehmen aufgebaut, das jeden von ihnen beeindrucken würde. Während Bekleidungsmarken Preiskämpfen, dem Aufstieg der Fast Fashion, dem Niedergang der Kaufhäuser und der Explosion des Online-Shoppings trotzen, ist Vineyard Vines erfolgreich. Das 1998 gegründete Unternehmen hat heute 95 Filialen und erzielte 2016 mit seinen bunten Hemden und Krawatten mit Wal-Logo einen Umsatz von 476 Millionen Dollar. Noch beeindruckender ist, dass die Murrays es geschafft haben, zu skalieren und gleichzeitig 100 % der Anteile an der Firma zu behalten, die Goldman Sachs Berichten zufolge vor zwei Jahren mit 1 Milliarde Dollar bewertete, als die Brüder den Verkauf einer Minderheitsbeteiligung in Betracht zogen. Angesichts der Turbulenzen in der Einzelhandelsbranche ist Vineyard Vines heute wahrscheinlich etwas weniger wert.
Ihr Vater inspirierte das ikonische Wal-Logo von Vineyard Vines Jamel Toppin für Forbes
Sie haben die Marke aufgebaut, indem sie die Wohlfühltypen der Mode waren. Mit mehr als 2.800 Mitarbeitern stellt Vineyard Vines Kleidung her, die klassisch, aber entspannt ist, schick, aber nicht pedantisch. Das Unternehmen vermeidet ausgefallene Trends, prominente Models und Modewochen. In einer Anzeige landet ein Wasserflugzeug auf türkisfarbenem Wasser unter dem Satz „We don’t do runways“. „Wir konnten Polo nicht übertrumpfen“, erklärt Ian. „Wir könnten nicht glitzernder sein als Bergdorf Goodman, und wir könnten nicht härter oder rauer sein als Patagonia. Aber wir konnten wir sein – und wir gehen gerne in Strandbars und haben Spaß.“
So auch seine Kunden. „Sie haben den Nerv einer Generation von Käufern getroffen, als Ralph Lauren und Tommy Hilfiger an Schwung verloren“, sagt Marshal Cohen, Chefanalyst für den Einzelhandel bei der NPD Group. „Es ist eine Lifestyle-Marke, so wie Apple eine Lifestyle-Marke ist – man kauft ihre Kleidung, man bindet sich an das gesamte Portfolio.“
Die Stimmung mag entspannt sein, aber Shep und Ian sind Kontrollfreaks in Flip-Flops, die jeden Aspekt der Marke hartnäckig verwalten. „Unsere Produkte sind wie Trikots, die aussagen, dass man ein Mitglied der Vineyard Vines Community ist“, sagt Ian. „Wir glauben nicht, dass wir im Bekleidungsgeschäft sind. Wir glauben nicht, dass wir im Bekleidungsgeschäft sind, sondern im Markengeschäft.“
Das Unternehmen meidet Mainstream-Ketten und Online-Händler und verkauft seine Kleidung über die eigene Website, in Spezialgeschäften wie Resorts, Pro-Shops und College-Buchläden sowie in einem wachsenden Imperium von eigenständigen Geschäften. Der Hauptsitz von Vineyard Vines verfügt über einen vorbildlichen Showroom, in dem die Murrays jedes Detail genau unter die Lupe nehmen: die Kleidung in den Regalen, die Dekoration an den Wänden, sogar die Musik aus den Lautsprechern – die Brüder erstellen individuelle Playlists für jedes Geschäft.
Während andere Einzelhändler ihre Läden schließen, um sich auf den E-Commerce zu konzentrieren, drängt Vineyard Vines immer stärker in den stationären Handel. Heute stammen 55 % des Umsatzes aus eigenständigen Geschäften und 25 % aus dem E-Commerce; Großhandel, Sonderanfertigungen und Lizenzgeschäfte machen den Rest aus. „Wenn ich keinen Laden in Ihrer Straße habe, werden Sie nicht an uns denken“, sagt Shep. „Wenn wir an einem Ort ein Ladengeschäft eröffnen, steigt unser Online-Geschäft dramatisch an.“
Die aus Online-Bestellungen gesammelten Daten liefern eine Heatmap für potenzielle Standorte und haben zu Erfolgen in Binnenstädten wie St. Louis und Kansas City geführt. „Weil sie die volle Eigentümerschaft haben, haben sie die Wendigkeit und Mobilität zu tun, was sie wollen“, sagt Marshal Cohen von NPD. „Es erlaubt ihnen, die Integrität der Marke zu bewahren – sie haben keine Einmischung von außen.“
Der Wunsch, Einmischung von außen zu vermeiden, war ein Grund, warum sie das Unternehmen gründeten. Tatsächlich verließen sie ihre Jobs in Unternehmen – Shep bei einer Marketingfirma, Ian bei einer PR-Firma – um Krawatten herzustellen, weil sie sie nicht tragen wollten. Anfangs behielten sie ihre normalen Jobs, während sie ihr Geschäft planten. Sie überredeten sogar ihren Zahnarzt, ihre gesunden Weisheitszähne zu entfernen, solange sie noch krankenversichert waren – für den Fall der Fälle.
Die Brüder kündigten ihre Jobs und häuften 8.000 Dollar Kreditkartenschulden an. Sie verbrachten den Sommer 1998 auf Martha’s Vineyard und verkauften Krawatten auf Parkplätzen, an Stränden und in Bars. Später druckten sie Kataloge bei Kinkos und legten Krawatten direkt auf Fotokopierer. Da sie sich keine Modelle leisten konnten, fotografierten sie Freunde – eine Tradition, der sie immer noch folgen.
Vor zwanzig Jahren, als sich die Freizeitkleidung des Silicon Valley nach Osten ausbreitete, schien der Zeitpunkt für ein Krawattengeschäft denkbar schlecht. Aber die Murrays stellten eine gegenteilige These auf: Ja, Männer trugen seltener Krawatten, aber wenn sie es taten, wollten sie ein Statement abgeben. Und Krawatten hatten eine hohe Gewinnspanne und keine Größenprobleme.
Die Brüder hatten 2002 einen Durchbruch, als Aflac ein individuelles Design mit dem Entenmaskottchen der Firma bestellte. Die Murrays faxten ein Mock-up und erhielten einen Auftrag über 400.000 Dollar für 10.000 Krawatten. Als der Scheck über 95.000 Dollar eintraf, kauften sie ein Boot und beeilten sich, die Bestellung zu erfüllen, indem sie Freunde mit Pizza und Bier bestachen, um die Ware zu verpacken. Die Krawatten wurden – und werden immer noch – von einem einheimischen Hersteller in Queens, New York, hergestellt, was es einfacher machte, die Bestellungen zu erfüllen und die Qualität zu kontrollieren.
Das Unternehmen expandierte 2004 über die Krawatten hinaus und eröffnete 2005 seinen ersten eigenständigen Laden auf Martha’s Vineyard. Weitere folgten. Und dann kam die Kreditkrise. „Jahrelang war es eine einzige große Party gewesen“, sagt Ian. „Die Rezession zwang uns, erwachsen zu werden.“ Der Umsatz ging um 35 Prozent zurück, einige Kunden stornierten Aufträge, andere konnten nicht zahlen. Das Unternehmen lebte von der Hand in den Mund, das Überleben hing von der Effizienz ab. Sie investierten in Bestands- und Datenverwaltungssysteme, verhandelten Lieferverträge neu, bauten Distributionszentren und erwarben günstig erstklassige Ladenlokale. „Die Rezession motivierte uns, in unsere eigenen Läden zu investieren“, sagt Ian. Die Investitionen haben Vineyard Vines in die Lage versetzt, die wirtschaftliche Erholung zu nutzen.
Die Murrays sehen die aktuellen Turbulenzen im Einzelhandel als eine ähnliche Chance. Zusätzlich zu ihrem konträren Vorstoß in die physischen Läden probieren die Murrays auch online neue Dinge aus. Letztes Jahr haben sie die meisten Rabatte und Werbeaktionen eingestellt, um die Margen zu verbessern und die Markenexklusivität zu erhalten. Dieser Schritt hat das Umsatzwachstum verlangsamt – es wird erwartet, dass der Umsatz 2017 um 5 % auf etwa 500 Mio. $ steigt – aber da die Murrays keine Aktionäre oder Investoren haben, können sie experimentieren. Sie denken sogar über eine internationale Expansion und Markenerweiterungen wie Möbel im Resort-Stil, Strandrestaurants und Angelcharter nach. „Was jetzt im Einzelhandel passiert, ist keine Evolution“, sagt Shep. „Es ist eine Revolution.“