« Les gens passent. Vous n’allez pas passer toute votre vie ici », dit Dean Baquet, qui a succédé à Abramson, et qui a persuadé Sulzberger de quitter le reportage pour devenir responsable de la stratégie de la salle de rédaction. « C’est une expérience constante. Il faut constamment essayer des choses. La presse écrite ne permettait pas l’expérimentation. Il ne le pouvait pas. C’était comme une usine de fabrication. »
Les nouveaux arrivants façonnent ce Times nouvellement flexible, parfois dans des contorsions qui, une fois publiques, peuvent ressembler à des spectacles. En août, après qu’une contributrice d’opinion noire ait interpellé un rédacteur en chef masculin blanc pour insensibilité raciale sur Twitter, le rédacteur en chef a été rétrogradé. Le Times en a parlé, ainsi que de la réunion publique de la salle de rédaction au cours de laquelle M. Baquet, qui est afro-américain, a répondu aux questions des employés sur les problèmes de genre, de race et de patriarcat qui se posent partout sur les lieux de travail. Au journal de référence, la question était de savoir pourquoi il n’avait pas qualifié le président de « raciste ». « C’est un sujet difficile », a déclaré Baquet.
Le Daily a été créé par un arrivant de la radio publique et a décollé comme un coup de feu avec l’animateur Michael Barbaro, passant de 5,8 millions de téléchargements en février 2017 à 48 millions en juin 2019. C’était, d’une part, un exemple d’agitation récompensée : le Times était présent avec une nouvelle forme lorsque l’appétit pour cette forme montait en flèche. Mais cela a également révélé une ressource unique que le Times n’avait pas réalisé qu’il pouvait exploiter : sa salle de rédaction de 1 600 personnes regorgeait d’experts. Et dans The Daily, ces derniers se montrent prudents, accessibles et professionnels, ce qui ressemble beaucoup à un article écrit pour être mis en ligne. L’Internet, qui n’a pas le temps de s’égosiller, a obligé le Times à trouver une voix. « Nous pouvons être notre meilleure version de nous-mêmes, sur un nouveau support, d’une nouvelle manière », déclare Sam Dolnick, un cousin de Sulzberger qui supervise le podcast.
En juin, le Times a dévoilé The Weekly, une série documentaire d’une demi-heure soutenue par FX et Hulu, qui cherche à rejoindre les rangs de Frontline et 60 Minutes. L’histoire du taxi en était le deuxième épisode. Les expériences avec la réalité augmentée et virtuelle se poursuivent également, selon Sulzberger, qui, en tant que cadre, a tendance à s’en tenir farouchement à ses conclusions. (« Il peut parfois être convaincu que son point de vue n’est pas le bon », déclare le PDG Mark Thompson). L’objectif à long terme, selon Sulzberger, est de cultiver des relations et d’instaurer la confiance « avec une toute autre section de lecteurs, en les rencontrant là où ils sont, sous la forme qu’ils veulent. »
Pour payer tout cela, cependant, l’entreprise ne s’est pas tournée vers l’avenir mais vers le passé : elle a demandé aux gens de s’abonner. Et de là, plus que de l’argent a coulé.
C’est là que l’histoire du Times perce le brouillard enveloppant les nouvelles et l’information dans le monde entier.
« Nous devons produire un journalisme qui vaille la peine d’être payé », dit souvent Sulzberger. C’est quelque chose que le Times imprimé n’a en fait jamais cessé de faire. À ce jour, la plus grande part des revenus de l’entreprise provient de son édition imprimée – une plate-forme splendide, précieuse pour la facilité de navigation, la sérendipité, les graphiques qui peuvent s’étendre sur deux pages et le plaisir tactile du papier journal. Un demi-million de lecteurs sont restés fidèles, le prix annuel d’un abonnement quotidien pouvant facilement atteindre 1 000 dollars. Dans les kiosques à journaux, le journal du dimanche coûte désormais 6 dollars.
Mais sur Internet, les gens ont été conditionnés à attendre que l’information soit gratuite. Quand, en 2011, le Times a commencé à n’autoriser que les 20 (maintenant 10) premières histoires à atterrir sur votre écran gratuitement, puis a exigé un paiement, « c’était un gros pari », dit David Perpich, un cousin de Sulzberger avec un M.B.A. de Harvard qui a rejoint le Times au moment où il a institué le paywall. « Je ne pense pas que nous ayons réalisé l’ampleur du pari et son importance. »
Mais il n’y avait pas le choix. Pendant cent ans, les journaux avaient compté principalement sur la vente de publicités pour couvrir la plupart des factures. Internet a rendu cela impossible, en dispersant les regards sur des zillions de sites. Vous ne pouvez tout simplement pas faire vivre une salle de rédaction grâce à l’argent rapporté par les publicités numériques attachées aux articles d’actualité – quel que soit le degré de viralité de votre contenu.
BuzzFeed, fondé sur la viralité, a licencié 200 journalistes en 2019, et son dirigeant exhorte à la consolidation entre les autres salles de rédaction en ligne, une tendance qui s’est accélérée dans l’ensemble du secteur ces dernières semaines.
Pour autant, parmi les médias traditionnels, seuls le Wall Street Journal et le Financial Times (dont les lecteurs pourraient dépenser leurs abonnements) avaient osé ériger un paywall au moment où le Times l’a fait. Les dirigeants n’avaient aucune idée réelle du nombre de personnes qui paieraient de leur poche. Lorsque le nombre d’abonnements a atteint un demi-million, certains se sont demandés si un plateau n’avait pas été atteint. Mais à mesure que le produit numérique s’est amélioré, les chiffres ont augmenté. Et les nouvelles ont certainement aidé. À l’instar des audiences des informations câblées, les abonnements ont bondi pendant la course à la présidence de 2016, et se sont envolés après le résultat. Pour le Times, la « bosse Trump » – plus de 300 000 nouveaux abonnements au dernier trimestre – allait retomber en 2017. Depuis, les abonnements ont été à peu près stables et surtout robustes, approchant la moitié du chemin vers les 10 millions.
« Il n’y a pas de plus grande réussite médiatique de ces huit dernières années que le paywall du Times », dit Jack Shafer, le chroniqueur média de Politico.
Mais la percée a apporté plus que de l’argent. Elle a également apporté une connexion directe avec le lecteur, un canal contournant tout ce qu’Internet (et surtout les médias sociaux) a mis en travers. En tant qu’abonné, vous allez chercher les nouvelles dans un endroit spécifique, plutôt que de les trouver placées devant vous par un oncle trop politique ou un algorithme conçu pour encourager l’indignation parce que l’indignation signifie plus de temps sur le site. Vous avez une ligne directe vers un organisme de presse professionnel, qui a des partis pris et des défauts, mais aussi autre chose : la responsabilité de ce qu’il publie.
Facebook et Instagram n’ont pas la même responsabilité. Pas plus que YouTube ou toute autre partie de l’Internet. Le Congrès a absous les plateformes en ligne de la plupart de ce qui est publié sur elles dans la section 230 du Communications Decency Act de 1996. Au moment de son adoption, la tech semblait encore être une force au service du bien absolu.
Ce qui a suivi, bien sûr, a été une dure leçon de nature humaine, une leçon aux conséquences profondes pour les démocraties, reposant comme elles le font sur des faits convenus. La confusion ambiante a été exploitée par les autoritaires, qui qualifient la couverture des nouvelles critiques de « fausse » et poussent leur version préférée de la réalité par le biais des médias d’État, des médias sociaux ou des médias privés qui se sont vendus.
Les organisations de presse sont aussi des entreprises, mais – de manière cruciale – des entreprises basées sur la fourniture de ce qu’un citoyen a besoin de savoir. La transaction de base d’un organisme de presse traditionnel est saine, fondée sur ce que l’on pourrait appeler l’impulsion civique. C’est cette impulsion qui pousse les rédacteurs en chef à débattre entre eux de ce qui est digne de la première page et de ce qui incite un lecteur à l’examiner. C’est aussi ce qui a poussé la famille Sulzberger à injecter de l’argent dans une salle de rédaction après qu’elle ait cessé d’être lucrative.
Pourquoi cela ne s’est-il pas produit ailleurs ? Il y a une génération, la propriété familiale d’un journal était considérée comme ce qui protégeait le journalisme de qualité des prédations des marchés, de la même manière que le Premier Amendement le protège du gouvernement. Mais la plupart des grandes familles de journalistes – les Chandler du Los Angeles Times, les Bancroft du Wall Street Journal, les Binghams de Louisville – n’ont même pas survécu aux périodes fastes. « C’est généralement le cas lorsque des membres de la famille sont vraiment malheureux ou que la mauvaise personne est mise au poste, avec pour résultat que l’entreprise explose », explique Donald Graham, dont la famille a vendu le Washington Post au fondateur d’Amazon Jeff Bezos en 2013. « Et cela n’a jamais été le cas au New York Times. Je suis heureux de parler d’A.G., je pense que ce type est un as. »
La quatrième génération des Ochs-Sulzberger, dirigée par le père d’A.G., a pris soin de s’assurer que les autres branches de la famille étaient impliquées dans le choix du nouvel éditeur, engageant même un psychologue spécialisé dans la succession dynastique dans les entreprises familiales. Lorsque la compétition s’est officiellement ouverte en 2015, les trois cousins – Lincolnick, Perpich et A.G. – ont levé la main. Et tous restent dans l’entreprise, où ils sont considérés avec respect et un certain étonnement.
« Tous les trois, c’est comme s’ils avaient grandi dans un laboratoire », dit James Bennet, qui édite la page éditoriale du Times. « Ils sont jeunes, mais ils sont en quelque sorte arrivés à l’âge adulte alors que toutes ces perturbations se produisaient, et ils ont dû être conscients que sous leur surveillance, la question de savoir si le New York Times va survivre va être une vraie question. »
Les défis existentiels ne cessent d’arriver. Avec le meurtre dépassant le combat comme principale cause de mortalité au travail pour les journalistes, Sulzberger n’attend plus une invitation de la Maison Blanche pour affronter un président américain qui diabolise les reporters indépendants et chouchoute les despotes qui les emprisonnent et même les tuent. L’éditeur a noté dans un éditorial du 23 septembre que le département d’État a cessé d’avertir les journalistes américains qui risquent d’être arrêtés à l’étranger. Lorsque le chef du bureau du Times au Caire a été menacé, il a dû être emmené à l’aéroport par l’ambassade d’Irlande.
Pour autant, le premier destructeur de journalistes reste Internet, notamment au niveau communautaire, où 1 800 journaux locaux ont été fermés depuis 2004 et où les fonds spéculatifs joutent pour arracher ceux qui restent. Pour renverser la situation, des centaines de millions de dollars sont dépensés par des organisations caritatives, des groupes de réflexion, et même Google et Facebook, qui ont un intérêt commercial à un contenu de qualité : lorsque Facebook a mis en place un fil d’actualité mettant en avant les histoires locales, il a découvert qu’un tiers des Américains vivaient là où il ne pouvait pas trouver les cinq histoires par jour nécessaires à « Today In ».
Les riches responsables apportent également leur aide, en investissant dans des journaux à Boston, Philadelphie, Minneapolis et plus encore. Si un modèle éprouvé d’abonnements émerge, il n’est pas impossible d’imaginer quelqu’un aux moyens extravagants le semer dans les communautés du pays, comme les bibliothèques publiques l’ont été par Andrew Carnegie il y a un siècle.
Le Times est-il ce modèle ? « Si nous pouvons faire 5 millions, je me demande en quelque sorte si les autres journaux américains ne devraient pas viser un peu plus haut », déclare Thompson, le PDG du Times. « Je ne pense pas que nos avantages soient si uniques que d’autres ne pourraient pas le faire. Le journalisme qui ne peut pas être payé n’existera pas. »
C’est peut-être une question d’échelle. « Internet, traditionnellement, c’est winner take most », note Rich Greenfield, un analyste des technologies des médias. Et Jodi Rudoren a quitté son poste de stratège principal du Times pour éditer le Forward, afin d’essayer de découvrir un moyen pour les petits médias comme l’organe d’information juif de survivre. « Le modèle du Times peut fonctionner pour quelques endroits », dit-elle, « mais il ne fonctionnera absolument pas pour les nombreuses entreprises journalistiques dont nous avons besoin pour une démocratie dynamique. »
Un défi d’une approche « dirigée par les abonnés » n’est que trop évident à l’ère de Trump : les gens prennent parti. Le slogan marketing du Times – « La vérité en vaut la peine » – marche lui-même sur la ligne entre le reportage sans peur et la confrontation. Sur Twitter, des appels ont été lancés pour annuler des abonnements début août à cause d’un titre sténographique (Trump Urges Unity vs. Racism) qui a été modifié pour l’édition suivante. « Ils sont complètement centrés sur le lecteur maintenant », dit Shafer. « Et je pense que c’est pour cela que Dean Baquet a fait sa tournée de ramollissement pour expliquer ce qui n’était qu’un titre de merde. »
À bien des égards, l’attention enfiévrée signale les enjeux – pour le leader d’une presse libre, dans un monde tendu. Ainsi, pour le Times, le plus délicat sera peut-être de signer des abonnés qui ne s’inquiètent pas de la République, mais qui sont friands de films, de sciences, de livres – le monde que le Times a toujours offert. Une application parentale est à l’étude. Parmi les possibilités offertes par le monde numérique, il y a celle de laisser derrière soi un bagage, notamment la réputation de lecture « élitiste » qu’il a longtemps entretenue. « Il y a un pourcentage de personnes qui écoutent le Daily tous les jours et qui ne savent pas qu’il s’agit du New York Times », déclare M. Sulzberger. Et chacun peut devenir abonné pour 15 dollars par mois – sans, avec des promotions. C’est pourquoi Facebook, Instagram et les autres figurent toujours dans la stratégie du Times. Ces 10 premières histoires gratuites doivent apparaître quelque part, et le Times recueille des pages vues à l’échelle de Fox News et CNN. L’idée est de jeter le filet aussi largement que possible pour les abonnés et ensuite, avec chaque défilement, tapotement et alerte, devenir autant une partie de la vie quotidienne à travers le téléphone que le journal l’était autrefois.
Cela signifie traiter le lecteur avec une certaine déférence. Si vos données sont exploitées, c’est de manière relativement légère. Le Times invite les annonceurs à acheter des publicités dans les articles en se basant non pas sur les personnes qui les lisent, mais sur la réponse émotionnelle qu’un article évoque, comme « heureux » ou « inspiration ». En mai, un représentant du Times a informé un auditoire d’acheteurs de publicité : « Nous avons maintenant plus de 18 émotions disponibles. » Ce que les annonceurs achètent vraiment, c’est quelque chose de rare sur Internet : une relation engagée.
Les abonnés exclusifs, par exemple, ont accès au « Times Insider », qui propose des interviews de journalistes et des comptes rendus des coulisses des grands reportages. C’est une version quotidienne et en ligne de quelque chose de plus ancien, l’assemblée annuelle de la famille, lorsque les membres de la famille Sulzberger se réunissent au siège du Times pendant une journée.
« Nous invitons chaque année un correspondant étranger pour parler de ce qu’il fait », dit Sulzberger, expliquant comment cela fonctionne. « Et les reporters me demandent toujours, par exemple : ‘À quoi dois-je m’attendre ? A quoi ressemblera la foule ? ». Et je répondais : ‘Comme, ils sont juste les plus grands fans du New York Times' »
Ceci apparaît dans le numéro du 21 octobre 2019 de TIME.
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