Il n’y a sans doute jamais eu de meilleur moment pour les employés à la recherche de conseils professionnels. Avec l’augmentation rapide du nombre de coachs, de consultants et de conseillers sur le lieu de travail, ainsi que la tendance populaire, et croissante, du » leader en tant que coach « , avoir accès à de l’aide (pour la plupart) n’est plus un défi. Ceux qui travaillent avec des coachs sont souvent considérés comme admirables, et les dirigeants qui portent eux-mêmes ce titre le font comme un badge d’honneur – malgré le fait qu’il y a quelques années à peine, le simple fait de demander de l’aide était considéré comme une faiblesse.
Ce changement en cours dans la culture organisationnelle présente de nombreux avantages. Le plus notable est qu’il permettra aux gens d’admettre leurs limites sans crainte, et rendra l’apprentissage à la fois sûr et attendu. Mais le fait d’avoir autant d’aide pourrait-il aussi avoir un côté sombre ?
Récemment, j’ai entendu quelqu’un s’exclamer : » Je suis juste un accro du coaching ! J’adore voir les gens faire des percées. » Il s’avère que ce sentiment n’est pas unique. Malgré nos nombreuses bonnes intentions, il est en effet possible que les coachs et les dirigeants aident trop ceux qui cherchent des conseils. Dans son livre The Advice Trap, l’auteur Michael Bungay Stanier explore notre obsession inhérente à donner des conseils. Il déclare : « Dès que quelqu’un commence à parler, notre monstre de conseil surgit de notre subconscient, se frottant les mains et déclarant : « Je suis sur le point d’ajouter de la valeur à cette conversation ! La croyance fondamentale dangereuse qui se cache sous notre Monstre de conseil est la suivante : ‘Vous êtes meilleur que l’autre personne’. »
Les experts en comportement s’accordent à dire qu' »aider » a effectivement le potentiel de devenir une addiction. Lorsque nous aidons les autres, notre cerveau émet trois substances chimiques, souvent appelées le tiercé du bonheur :
- Sérotonine (produit des sentiments intenses de bien-être)
- Dopamine (intensifie la motivation)
- Oxytocine (augmente le sentiment de connexion avec les autres)
Le résultat « feel good » de cette combinaison nous pousse naturellement à la répéter. Mais lorsque notre besoin d’aider devient si insatiable que notre sens du but est lié directement aux autres, plus précisément, à eux qui ont besoin de nos conseils, ce ne sont plus d’autres personnes que nous aidons. C’est nous-mêmes.
Les psychologues appellent ce problème particulier la dépendance à l’agence, ou le syndrome du chevalier blanc. Il se définit comme un besoin de secourir les autres en les aidant – avec nos conseils, notre encadrement ou nos idées – afin de conforter notre sentiment de suffisance. Alors que ceux qui ont un sens sain de l’agence sont tout aussi gratifiés d’aider les autres à réussir que de les voir réussir par eux-mêmes.
Ce phénomène pourrait peut-être être une conséquence du travail dans une économie de la connaissance. Ce type d’environnement en constante évolution et très innovant peut intensifier notre besoin de nous sentir utile. Pour de nombreux employés aujourd’hui, la contribution se mesure en idées adoptées, en analyses perspicaces ou en réponses à des questions difficiles. Ce que nous produisons est indissociable de ce que nous sommes. Dans une entreprise que j’ai consultée, cela était vrai dans une mesure précaire. Un associé de cette entreprise était si brillant, généreux et prêt à aider tout le monde que ses collègues le surnommaient « le distributeur de réponses ». Sa devise était : « Vous êtes aussi bon que votre dernière idée ». En privé, cependant, il souffrait de dépression et d’anxiété, incapable de séparer son sens de la valeur de l’aide qu’il offrait à ceux qui l’entouraient.
Si vous vous êtes déjà demandé si votre véritable plaisir d’aider les autres ne frôle pas la surindulgence, il y a quelques choses que vous pouvez faire pour surmonter la dépendance à l’agence, ou l’éviter complètement.
Surveillez vos récits internes.
La meilleure façon de tester si vous avez ou non une tendance à trop aider est de vous tourner vers l’intérieur et de jeter un regard sévère sur votre propre esprit. Posez-vous les questions suivantes et répondez-y honnêtement :
- Lorsque je n’aide pas les autres, est-ce que je me sens anxieux ou sans but ?
- Est-ce que j’offre aux autres des conseils non sollicités, même dans des contextes sociaux décontractés, sous prétexte de » simplement essayer d’être utile ? »
- Est-ce que je me sens sur la défensive ou dédaigneux lorsque j’apprends que les personnes que j’ai aidées ont trouvé les conseils d’un autre utiles, ou qu’elles ne m’ont pas consulté pour un problème ?
- Est-ce que j’imagine aider les autres avec des conseils qui changent la vie, en visualisant comment mon aide pourrait être vitale pour leur réussite ?
- Est-ce que je me sens en insécurité lorsque quelqu’un que j’aide remet en question ou ne suit pas mes conseils ?
- Est-ce que je pêche les louanges après avoir donné un conseil, ou ai besoin que l’autre personne reconnaisse que j’ai été utile ?
- Est-ce que je me sens exploité, comme si j’avais fait un sacrifice, après une période stressante d’aide ?
Répondre oui à quelques-unes des questions ci-dessus ne confirme pas nécessairement que vous aidez trop, mais cela pourrait indiquer que c’est quelque chose dont vous devriez faire attention. Si vous avez répondu oui à toutes les questions ci-dessus, ou si vous vous sentez concerné par ce sujet, vous devrez peut-être envisager de faire un travail plus profond pour identifier où et comment vous avez pu fusionner votre sentiment d’identité avec le fait de donner de l’aide aux autres en premier lieu.
S’engager à être un partenaire égal, et non un sauveur.
Les plus grands aidants fixent des attentes claires dès le départ. L’une des premières limites que je fixe aux clients est la suivante : » Je ne me soucierai jamais de votre réussite plus que vous. » Un signe révélateur d’une aide excessive est lorsque vous vous retrouvez à faire plus pour aider les autres que ce qu’ils font pour eux-mêmes. Si un coach ou un leader rappelle régulièrement à ses clients ou à ses subordonnés directs les engagements qu’ils ont pris, accepte des excuses lorsque ces engagements ne sont pas respectés, et intervient même pour faire une partie du travail à leur place, alors le partenariat n’est pas équitable. Et si ce coach ou ce dirigeant trouve les expressions de gratitude superlatives en privé (« Je ne peux pas vous remercier assez – vous m’avez vraiment sauvé ! »), son chevalier blanc intérieur a été activé. Pour être un grand aidant, vous devez être prêt à laisser ceux que vous aidez subir les conséquences de leurs propres choix lorsqu’ils échouent. Adhérer à des responsabilités claires et mutuelles fait du succès un résultat partagé.
Éviter la dépendance en mesurant l’amélioration.
Les professions de conseil et de coaching ont été critiquées à juste titre pour avoir des modèles économiques qui incitent à prolonger les flux de revenus après que les clients n’en ont plus besoin. De la même manière, les dirigeants se sentent souvent peu sûrs que les talents de ceux qu’ils dirigent les surpassent. Mais la raison fondamentale de toute relation de coaching est d’aider l’autre personne à s’améliorer. La grandeur d’un coach peut être mesurée par sa capacité à aider une personne à se développer jusqu’à ce qu’elle n’ait plus besoin de lui. De même, la grandeur d’un leader se mesure à sa volonté de laisser les autres le surpasser. Cultiver la dépendance ne fait qu’affaiblir l’autre personne, même si cela vous donne temporairement le sentiment d’être puissant.
Pour éviter cela, les aides doivent mesurer les progrès réalisés par rapport à des objectifs d’amélioration définis. Par exemple, si un coach travaille avec un leader pour améliorer sa capacité à déléguer, il devrait suivre les progrès réalisés sur les opportunités de délégation pour s’assurer qu’il ne ressasse pas un vieux terrain. Bien qu’il soit raisonnable que de nouveaux besoins ou de nouvelles opportunités d’aide se présentent, continuer à être » nécessaire » pour le même problème pendant trop longtemps est un signe clair que l’absence de progrès est devenue ce qui est gratifiant à la fois pour l’aidant et pour l’aidé (il est souvent plus sûr de rester impuissant et de continuer à compter sur l’aidant pour être sauvé).
Appliquer la bonne quantité de pression.
L’une des plaintes courantes que les leaders partagent avec moi est la suivante : » Mon coach ne m’a pas vraiment poussé si fort. Nous avons juste parlé pendant nos sessions, mais je ne me suis pas sentie mise au défi. » Nombreux sont ceux qui, dans les professions de conseil, craignent de mettre leurs relations en danger en étant « trop honnêtes » sur des problèmes qui doivent être abordés. De même, de nombreux dirigeants évitent de donner un feedback dur pour esquiver les conflits. J’ai entendu des coachs et des consultants justifier le fait qu’ils retirent leurs coups de poing avec des déclarations telles que « Je ne suis pas sûr qu’ils soient prêts à entendre cela ». J’ai entendu des dirigeants éviter d’aborder la question de la sous-performance en disant : « Donnons-leur un trimestre de plus pour changer les choses ». S’il est prudent de préparer de manière réfléchie les dirigeants à entendre des nouvelles difficiles, il est tout aussi important d’être honnête quant aux intérêts de ceux que vous servez en les retardant. La plus grande valeur d’un coach ou d’un consultant pour un client est sa capacité à voir et à offrir la vérité sans fard, même si elle est difficile à entendre. Les suiveurs font confiance aux leaders qui délivrent des messages difficiles de manière respectueuse et bienveillante.
À l’autre extrémité du spectre, j’ai vu des coachs et des leaders intimidants dont la franchise frise l’abus, ce qui entraîne une perte de confiance et d’engagement de la part des personnes aidées. Ils parlent en dogmes condescendants et aboient des déclarations. Les aidants évitants et intimidants parviennent tous deux au même résultat : maintenir ceux qu’ils aident dans le besoin. Pour devenir grands, les leaders et les coachs doivent apprendre à déterminer le bon degré de pression à appliquer – il doit être suffisant pour soutenir la confiance et l’engagement tout en réalisant des progrès tangibles.
Contribuer à la réussite des autres est un privilège sacro-saint. » D’abord, ne pas nuire » s’applique autant à nous qu’aux médecins. C’est un sentiment merveilleux de savoir que les autres comptent sur notre aide. Mais lorsque notre désir d’avoir un impact se transforme en un besoin d’être indispensable et de jouer un rôle central dans la réussite des autres, nous avons commencé à nous décentrer de l’insignifiance même que nous craignons. Parce que lorsque ceux que nous aidons se rendent compte que nous servons notre ego au lieu d’eux, ils s’éloignent. Dans un monde où ce que nous sommes et ce que nous faisons est devenu si étroitement lié, il est particulièrement important pour les personnes qui aident de maintenir une séparation saine entre les deux. Une grande aide est ce que vous donnez, ce n’est pas qui vous êtes.