Cette histoire apparaît dans le numéro du 30 avril 2018 de Forbes. Abonnez-vous
Un putting green bien rangé avec un logo rose de baleine souriante accueille les invités au siège de Vineyard Vines à Stamford, dans le Connecticut. Dans le hall d’entrée de la marque de vêtements preppy, une voiturette de golf en madras est garée à côté d’un bureau d’accueil personnalisé qui est gréé de cannes de haute mer pour ressembler à un bateau de pêche. Le bureau de plus de 90 000 pieds carrés est également doté d’un mobilier de cabane, de salles de conférence de type Tiki bar, d’un patio avec vue sur le port et d’un quai pour les voiliers. Assis à côté de son frère et cofondateur Ian dans l’une de ces salles de conférence, Shep Murray déclare : « Mon objectif a toujours été d’être un croisement entre Warren Buffett et Jimmy Buffett. »
Au cours des 20 dernières années, Shep et Ian Murray, respectivement 47 et 43 ans, ont construit une entreprise qui impressionnerait l’un ou l’autre Buffett. Alors que les marques de vêtements subissent la guerre des prix, la montée de la fast fashion, le déclin des grands magasins et l’explosion des achats en ligne, Vineyard Vines a prospéré. Fondée en 1998, l’entreprise compte aujourd’hui 95 magasins, et les ventes de ses chemises et cravates colorées au logo de baleine ont atteint 476 millions de dollars en 2016. Plus impressionnant encore, les Murray ont réussi à se développer tout en conservant la propriété à 100 % de l’entreprise, que Goldman Sachs aurait évaluée à 1 milliard de dollars il y a deux ans, lorsque les frères ont envisagé de vendre une participation minoritaire. Compte tenu de la tourmente dans le secteur de la vente au détail, Vineyard Vines vaut probablement un peu moins aujourd’hui.
leur père a inspiré le logo de la baleine emblématique de Vineyard Vines Jamel Toppin pour Forbes
Ils ont construit la marque en étant les gars de la mode qui se sentent bien. Avec plus de 2 800 employés, Vineyard Vines fabrique des vêtements classiques mais décontractés, BCBG mais sans chichis. L’entreprise évite les tendances avant-gardistes, les mannequins célèbres et les semaines de la mode. Dans une publicité, un hydravion atterrit sur une eau turquoise sous la phrase « We don’t do runways ». « Nous ne pouvions pas surpasser Polo », explique Ian. « Nous ne pouvions pas être plus clinquants que Bergdorf Goodman, et nous ne pouvions pas être plus durs ou plus robustes que Patagonia. Mais nous pouvions être nous – et nous aimons aller dans les bars de plage et nous amuser. »
C’est aussi le cas de ses clients. « Ils ont touché une corde sensible chez une génération d’acheteurs lorsque Ralph Lauren et Tommy Hilfiger ont perdu leur élan », explique Marshal Cohen, analyste en chef du commerce de détail chez NPD Group. « C’est une marque de style de vie comme Apple est une marque de style de vie – vous achetez leurs vêtements, vous vous engagez à l’ensemble du portefeuille. »
L’ambiance est peut-être décontractée, mais Shep et Ian sont des monstres de contrôle en tongs, gérant avec ténacité chaque aspect de la marque. « Nos produits sont comme des maillots qui disent que vous êtes un membre de la communauté Vineyard Vines », explique Ian. « Nous ne pensons pas être dans le commerce des vêtements. Nous sommes dans le business de la marque. »
Fuyant les chaînes grand public et les revendeurs en ligne, l’entreprise vend des équipements sur son propre site web, dans des lieux spécialisés comme les centres de villégiature, les magasins pro et les librairies universitaires, et dans un empire croissant de magasins autonomes. Le siège de Vineyard Vines dispose d’une salle d’exposition modèle où les Murray sont obsédés par chaque détail : les vêtements sur les étagères, les décorations sur le mur, et même la musique sur les haut-parleurs – les frères créent des playlists personnalisées pour chaque boutique.
Alors que d’autres détaillants ferment des magasins pour se concentrer sur le commerce électronique, Vineyard Vines a poussé plus fort dans la brique et le mortier. Aujourd’hui, 55 % des ventes proviennent des magasins autonomes et 25 % du commerce électronique ; la vente en gros, la personnalisation et les accords de licence constituent le reste. « Si je n’ai pas de magasin dans votre rue, vous ne penserez pas à nous », dit Shep. « Lorsque nous ouvrons un magasin de détail dans un endroit, notre activité en ligne augmente considérablement. »
Les données recueillies à partir des commandes en ligne fournissent une carte thermique pour les emplacements potentiels et ont conduit à des succès dans des villes enclavées comme St. Louis et Kansas City. « Grâce à leur pleine propriété, ils ont l’agilité et la mobilité nécessaires pour faire ce qu’ils veulent », explique Marshal Cohen de NPD. « Cela leur permet de conserver l’intégrité de la marque – ils n’ont aucune interférence extérieure. »
Le désir d’éviter toute interférence extérieure était l’une des raisons pour lesquelles ils ont lancé la société. En fait, ils ont quitté des emplois en entreprise – Shep dans une société de marketing, Ian dans une société de relations publiques – pour fabriquer des cravates, précisément parce qu’ils ne voulaient pas avoir à les porter. Au début, ils ont gardé leur emploi pendant qu’ils planifiaient leur entreprise. Ils ont même persuadé leur dentiste d’extraire leurs dents de sagesse en bonne santé alors qu’ils avaient encore une assurance maladie – juste au cas où.
Les frères ont quitté leur emploi et ont accumulé 8 000 dollars de dettes de cartes de crédit. Ils ont passé l’été 1998 à Martha’s Vineyard à vendre des cravates dans des parkings, sur des plages et dans des bars. Plus tard, ils ont imprimé des catalogues chez Kinkos, en plaçant les cravates directement sur les photocopieurs. Ne pouvant s’offrir de mannequins, ils photographiaient leurs amis – une tradition qu’ils suivent toujours.
Il y a vingt ans, alors que les tenues décontractées de la Silicon Valley se répandaient à l’est, le timing pour une entreprise de cravates semblait affreux. Mais les Murray ont opté pour une thèse contraire : Oui, les hommes portaient moins souvent des cravates, mais quand ils le faisaient, ils voulaient faire une déclaration. Et les cravates avaient des marges élevées et aucun problème de taille.
Les frères ont pris une pause en 2002 lorsque Aflac a commandé un design personnalisé à l’effigie de la mascotte canard de la société. Les Murray ont faxé une maquette et ont reçu une commande de 400 000 dollars pour 10 000 cravates. Lorsque le chèque d’acompte de 95 000 dollars est arrivé, ils ont couru acheter un bateau, puis se sont dépêchés d’honorer la commande, soudoyant leurs amis avec des pizzas et de la bière pour emballer la marchandise. Les cravates étaient, et sont toujours, fabriquées par un fabricant national dans le Queens, à New York – ce qui a facilité l’exécution des commandes et le contrôle de la qualité.
L’entreprise s’est étendue au-delà des cravates en 2004 et a ouvert son premier magasin autonome en 2005 à Martha’s Vineyard. D’autres ont suivi. Et puis la crise du crédit a frappé. » Pendant des années, cela avait été une grande fête « , dit Ian. « La récession nous a obligés à grandir ». Les ventes ont chuté de 35 %, certains clients ont annulé leurs commandes, d’autres n’ont pas pu payer. L’entreprise vivant de chèques en chèques, sa survie dépendait de son efficacité. L’entreprise a investi dans des systèmes de gestion des stocks et des données, a renégocié ses contrats d’approvisionnement, a construit des centres de distribution et s’est emparée de magasins de premier choix à bas prix. « La récession nous a incités à investir dans nos propres magasins », explique Ian. Ces investissements ont permis à Vineyard Vines de profiter de la reprise économique.
Les Murray voient dans la tourmente actuelle du commerce de détail une opportunité similaire. En plus de leur poussée anticonformiste dans les magasins physiques, les Murray essaient de nouvelles choses en ligne. L’année dernière, ils ont cessé la plupart des remises et des promotions pour améliorer les marges et maintenir l’exclusivité de la marque. Cette décision a ralenti la croissance des ventes – qui devraient augmenter de 5 % pour atteindre environ 500 millions de dollars en 2017 – mais sans actionnaires ni investisseurs, les Murray peuvent expérimenter. Ils réfléchissent même à une expansion internationale et à des extensions de marque comme des meubles inspirés des centres de villégiature, des restaurants de style plage et des charters de pêche. « Ce qui se passe actuellement dans le commerce de détail n’est pas une évolution », dit Shep. « C’est une révolution. »