La valeur acquise est une méthode de calcul de l’état d’un projet. Elle le fait à partir de deux perspectives : Le temps (calendrier) et le coût. Après avoir appliqué la méthode de la valeur acquise, le chef de projet saura si le projet est :
- en retard ou en avance sur le calendrier.
- en dépassement ou en dessous du budget.
Dans ce post, nous allons décrire chaque formule du système de gestion de la valeur acquise. Les trois premières sont des entrées obtenues à partir des données du projet, et les autres sont des sorties calculées par le chef de projet qui donnent diverses indications sur l’état du projet.
Valeur planifiée (PV)
Aussi connue sous le nom de coût budgété du travail prévu (BCWS), la valeur planifiée est le montant de la tâche qui est censé avoir été achevé, en termes de budget de la tâche. Elle est calculée à partir du budget du projet.
Par exemple, si nous sommes le 12 février aujourd’hui, et que la tâche est censée durer du 10 au 20 février, elle devrait être achevée à 20 %. Si le budget de la tâche est de 10 000 $, PV = 20 % x 10 000 $ = 2 000 $.
Valeur acquise (VE)
Aussi connue sous le nom de coût budgété des travaux effectués (BCWP), la valeur acquise est le montant de la tâche qui est réellement achevée. Elle est également calculée à partir du budget du projet.
Par exemple, si le pourcentage d’achèvement réel est de 25 % et que le budget de la tâche est de 10 000 $, EV = 25 % x 10 000 $ = 2 500 $.
Coût réel (CA)
Aussi connu sous le nom de coût réel du travail effectué (CTR), le coût réel est le coût réel à ce jour de la tâche.
Par exemple, si le coût réel est de 3 500 $, CA = 3 500 $.
Variance du calendrier (SV)
Dans ce produit, le premier calculé dans l’analyse de la valeur acquise, le gestionnaire de projet obtient une valeur qui vous indique le montant de l’avance ou du retard de la tâche sur le calendrier.
- Si SV est négative, la tâche est en retard sur le calendrier.
- Si SV est nulle, la tâche est en avance sur le calendrier
- Si SV est positive, la tâche est en avance sur le calendrier.
Dans notre exemple, SV = 2 500 $ – 2 000 $ = 500 $. Cette tâche est en avance sur le calendrier.
Indice de performance du calendrier (SPI)
Le SPI, similaire au SV, indique également l’avance ou le retard sur le calendrier, mais donne au gestionnaire de projet une idée de l’importance relative de la variance. Si vous me disiez que votre projet a un écart de 500 $ par rapport au calendrier, cela signifierait des choses radicalement différentes si votre projet consistait à construire une clôture dans l’arrière-cour par rapport à la construction d’une tour d’habitation.
- Si SPI < 1, la tâche est en retard
- Si SPI = 1, la tâche est dans les temps
- Si SPI > 1, la tâche est en avance sur le calendrier
Dans notre exemple, SPI = 2 500 $ / 2 000 $ = 1.25. Par conséquent, la tâche est en avance de 25 % sur le calendrier.
La variance des coûts (CV)
Similaire à la variance du calendrier, la variance des coûts indique au gestionnaire de projet dans quelle mesure la tâche est supérieure ou inférieure au budget.
- Si CV est négatif, la tâche dépasse le budget
- Si CV est nul, le projet respecte le budget
- Si CV est positif, le projet est inférieur au budget
Dans notre exemple, CV = 2 500 $ – 3 500 $ = – 1 000 $. La tâche est en dépassement de budget. Notez que la tâche peut être en avance sur le calendrier mais dépasser le budget. Trop d’argent a été dépensé par rapport à la quantité de travail qui est actuellement terminée.
Indice de performance des coûts (CPI)
Le CPI, similaire au CV, indique également un dépassement ou une insuffisance du budget, mais donne au gestionnaire de projet une idée de l’importance relative de l’écart.
- Si le CPI < 1, la tâche dépasse le budget
- Si le CPI = 1, la tâche est conforme au budget
- Si CPI > 1, la tâche est inférieure au budget
Dans notre exemple, CPI = 2 500 $ / 3 500 $ = 0.71. Par conséquent, la tâche est 29 % supérieure au budget.
Budget à l’achèvement (BAC)
Ceci est facile. Il s’agit simplement du budget total du projet, qui est l’agrégat de tous les budgets des tâches.
Dans notre exemple, si nous supposons que le projet ne comporte que cette seule tâche, BAC = 10 000 $.
Estimate at Completion (EAC)
Cette valeur indique au chef de projet quel sera le budget global du projet si tout le reste se déroule comme prévu. C’est l’extrapolation de l’état actuel du projet jusqu’à la fin du projet. Comme il s’agit d’une extrapolation, elle peut être légitimement calculée de plusieurs façons :
- La raison de l’écart est susceptible de se poursuivre.
EAC = BAC/CPI
- La raison de l’écart n’est pas susceptible de se poursuivre. La performance du projet devrait revenir aux niveaux prévus.
EAC = AC + (BAC – EV)
- Lorsque vous estimez que la performance future du projet en matière de coûts est susceptible d’être affectée par la performance passée en matière de calendrier ainsi que par le coût, vous pouvez utiliser un hybride.
EAC = AC +
- Lorsque vous devez modifier l’estimation parce que les hypothèses initiales étaient erronées.
EAC = AC + ETC
Dans notre exemple, disons que la raison de l’écart de coût négatif est une tempête de neige qui a retardé le projet. Il est peu probable que cela affecte le reste du projet, donc EAC = 3 500 $ + (10 000 $ – 2 500 $) = 11 000 $. C’est le budget final prévu.
Estimate to Complete (ETC)
Cette valeur indique au chef de projet combien d’argent doit être dépensé à partir de ce point, pour achever le projet. Parfois, les hypothèses du projet ont changé et une nouvelle estimation doit être produite au lieu des anciennes mesures de performance supposées.
- On s’attend à ce que le projet continue avec la même performance dans le futur que dans le passé.
ETC = EAC – AC
- On ne peut pas s’attendre à ce que la performance passée du projet continue. Une nouvelle estimation est nécessaire.
ETC = nouvelle estimation
Variance à l’achèvement (VAC)
Cette valeur indique au gestionnaire de projet la variance de coût (CV) prévue à l’achèvement du projet. C’est l’extrapolation de l’état actuel du projet, en utilisant la méthode EAC choisie.
- Si VAC est négatif, vous avez besoin d’autant plus d’argent pour achever le projet.
- Si ACC est positif, vous terminerez le projet avec un excédent d’autant.
Dans notre exemple, ACC = 10 000 $ – 11 000 $ = – 1 000 $. Vous aurez besoin de 1 000 $ supplémentaires pour terminer le projet.
Indice de rendement à terminaison (IRCP)
Cette valeur indique au gestionnaire de projet quel IRCP serait nécessaire pour terminer le projet en respectant le budget. Elle donne une indication de l’efficacité à trouver dans le reste du projet pour rattraper les écarts négatifs passés.
Si le projet doit se terminer dans les limites du budget initial :
Si le budget du projet est flexible pour tenir compte des écarts passés :
Dans notre exemple, supposons qu’il n’y a pas d’argent frais. Le budget initial est fixé et le projet doit combler l’écart de coût négatif actuel. TCPI = (10 000 $ – 2 500 $) / (10 000 $ – 3 500 $) = 1,15. Cela signifie que le projet doit trouver 15% de gains d’efficacité pour le reste afin de terminer dans le budget.
Tableau récapitulatif
| Symbole | Nom | Formule | Description | Interprétation du résultat | |
|---|---|---|---|---|---|
| Entrées | |||||
| PV | Valeur planifiée | La valeur de la portion de la tâche qui est censée avoir été réalisée | EV | Valeur gagnée | La valeur de la portion de la tâche qui est réellement achevée |
| AC | Coût réel | Coût réel de la tâche à ce jour | BAC | Budget à l’achèvement | Total du budget global du projet (planifié) | . budget global du projet (prévu) |
| Sorties de base | |||||
| SV | Variance du calendrier | SV = EV – PV | L’avance ou le retard de la tâche par rapport au calendrier, exprimé en tant que valeur de tâche | SV < 0 = en retard SV > 0 = en avance sur le calendrier |
|
| SPI | Index de performance du calendrier | SPI = EV/PV | L’importance de l’avance ou du retard de la tâche, exprimée en pourcentage de la tâche | SPI < 1 = en retard SPI > 1 = en avance sur le calendrier du calendrier |
|
| CV | Variance des coûts | CV = EV – AC | Le montant pour lequel la tâche est supérieure ou inférieure au budget, exprimé en tant que valeur de la tâche | CV < 0 = dépassement du budget CV > 0 = dépassement du budget |
CPI | Indice de performance des coûts | CPI = EV/AC | Le montant pour lequel la tâche est en avance ou en retard, exprimé en pourcentage de la tâche | CPI < 1 = dépassement de budget CPI > 1 = inférieur au budget |
| Sorties complexes | |||||
| EAC | Estimate at Completion |
|
Le budget estimé du projet à la fin du projet, compte tenu de l’état budgétaire actuel du projet | ||
| ETC | Estimate to Complete |
|
Coût prévu pour terminer le projet | . coût prévu pour terminer le projet | |
| VAC | Variance à l’achèvement |
|
La variance de coût prévue à la fin du projet, compte tenu de l’état actuel du projet | VAC < 0 = dépassement du budget VAC > 0 = dépassement du budget |
|
| TCPI | Indice de performance à terminaison |
|
L’IPC requis pour réaliser le projet dans le respect du budget | TCPI < 1 = inférieur au budget TCPI > 1 = supérieur au budget |
|
.
.