Bienvenue au quatrième volet de la série sur les mentalités dangereuses. Précédemment, j’ai parlé des mentalités dangereuses du Débutant, du Subordonné et du Spécialiste. Cet article traite du supérieur ou, plus exactement, du supérieur ayant des problèmes personnels et de la façon dont cela peut avoir un impact sur la conscience de la situation et la sécurité de l’équipe. Il serait rare qu’un superviseur à l’ego équilibré et à l’estime de soi saine possède cet état d’esprit dangereux. C’est plutôt souvent le patron qui laisse son autorité prendre le dessus sur son jugement ou un patron qui souffre d’un sentiment d’inadéquation (infériorité) qui entraîne un état d’esprit dangereux.
Il y a beaucoup de stress qui vient avec le fait d’être en charge d’une équipe sur une scène d’urgence et d’être responsable de leur sécurité. Les situations stressantes, malheureusement, ne créent pas le caractère. Elles révèlent plutôt le caractère et, en ce qui concerne cet article, le véritable caractère de certains dirigeants et superviseurs de la compagnie. Un dirigeant dont l’ego et l’estime de soi sont bien contrôlés (c’est-à-dire équilibrés) ne vacillera pas sous le stress. Son comportement reste cohérent et prévisible, professionnel et agréable. Ils comprennent leur faillibilité et accueillent volontiers les commentaires sur leurs décisions, surtout lorsqu’ils risquent de commettre des erreurs stratégiques ou tactiques fondées sur une connaissance imparfaite de la situation.
Dans mes voyages et mes présentations sur la connaissance de la situation, je vois des leaders avec un ego sain et je vois des leaders avec un ego malsain. Le leader fort et doté de principes dit des choses comme :
« Si je me plante, je veux que quelqu’un me le dise… ici… maintenant ! Je sais que je peux rater des choses et je veux que les membres de mon équipe sachent que j’apprécie leur contribution et leur volonté de m’aider à assurer la sécurité de notre personnel. »
Ce leader démontre une appréciation de la valeur de la prise de décision en équipe et de la connaissance partagée de la situation. Ce leader comprend et respecte également ses propres vulnérabilités.
À l’inverse, le leader faible dit des choses comme :
« Les scènes d’urgence fonctionnent selon une hiérarchie paramilitaire. Il n’y a pas de place pour le débat et la discussion sur mes décisions et mes ordres. C’est mon travail de donner les ordres et celui des subordonnés de les suivre. S’ils n’aiment pas l’ordre, tant pis. »
Ce leader ne montre aucune appréciation de la façon dont les membres de l’équipe peuvent contribuer à l’amélioration de la prise de décision et de l’importance de la conscience partagée de la situation. Ce leader manque de compréhension et de respect pour ses vulnérabilités.
Le tapeur de badges
Récemment, alors que je dirigeais un cours de leadership en Indiana, j’ai été initié au terme » tapeur de badges « . Dans le contexte de notre discussion sur le leadership, l’étudiant a dit que lorsqu’il va voir son superviseur pour lui demander d’expliquer pourquoi une décision a été prise, le superviseur prend son index droit et, tout en tapant sur un badge ou en indiquant un badge sur cette poitrine, dit : » C’est pour cela que tu dois le faire. «
Une telle réponse motivée par l’ego ne permet pas de s’assurer que le subordonné comprend le processus de prise de décision du leader et elle est susceptible de laisser le subordonné avec le sentiment que sa contribution n’est pas valorisée. Le porteur de badge souffre d’un empoisonnement à l’or et laisse l’ego manger son cerveau. Non seulement cela est démoralisant, mais cela peut être carrément dangereux.
Complexe de supériorité
Une personne ayant un complexe de supériorité est, ironiquement, une personne qui se sent inférieure et compense son sentiment d’insuffisance en agissant de manière supérieure envers les autres. Sur une scène d’urgence, cela peut se manifester par le fait de se sentir et d’agir comme si les subordonnés étaient inférieurs dans leurs connaissances, leurs compétences et leurs capacités. Cela peut être aggravé par le fait que le supérieur fait des déclarations ouvertes qui affirment sa supériorité sur le subordonné, souvent en présence d’autres personnes (affirmant au leader mal intentionné son sentiment de supériorité). Le supérieur ne tiendra pas compte de l’avis des autres et refusera de laisser un subordonné suggérer que la décision du supérieur (ou sa conscience de la situation) pourrait être erronée. Cela peut avoir des conséquences dangereuses pour la sécurité des premiers intervenants.
Placer le blâme
Le Supérieur, rongé par un ego surdimensionné et une faible estime de soi, accepte rarement la responsabilité de ses décisions erronées ou de sa mauvaise conscience de la situation. Au contraire, il est beaucoup plus susceptible de trouver un subordonné à blâmer. Parfois, il peut même y avoir un patron à blâmer. Mais les erreurs ne sont jamais la faute du leader supérieur. Cela peut rendre l’existence des subordonnés misérable, car ils savent que, même si les choses vont droit dans le mur, le leader supérieur n’appréciera pas les commentaires ou les suggestions. Un Supérieur cherche le blâme comme s’il allait y avoir une récompense quand il est trouvé.
Conscience situationnelle partagée
Il existe trois types de conscience situationnelle dont un intervenant doit se préoccuper. Le premier est la conscience situationnelle personnelle. Il s’agit de la conscience situationnelle que vous avez de vous-même, de vos capacités et de vos limites, de votre tâche et de votre environnement. La deuxième est la conscience de la situation de l’équipe. Il s’agit de la conscience situationnelle que vous avez de votre équipe, de ses capacités et de ses limites, de sa tâche et de son environnement. Enfin, vous avez la conscience situationnelle de l’incident qui est votre conscience situationnelle de l’incident dans son ensemble, des capacités et des limites de toutes les ressources de la scène, des objectifs stratégiques de l’incident et du rôle que vous et votre équipe jouez dans l’accomplissement de ces objectifs.
La conscience situationnelle n’est donc pas seulement quelque chose de développé et de maintenu au niveau individuel. Au contraire, elle est également développée et maintenue au niveau de la compagnie et du commandement. Mais cela ne s’arrête pas là. Pour que la conscience situationnelle soit forte, elle doit être partagée, ou peut-être plus justement énoncée, ,communément comprise par tous les intervenants.
Lorsque la conscience situationnelle d’une équipe ne s’aligne pas sur celle d’une autre équipe, des problèmes peuvent se profiler à l’horizon. Ce qui est encore plus conséquent, c’est lorsque les membres individuels de l’équipe ne partagent pas la même conscience situationnelle ou lorsque la conscience situationnelle d’une équipe (ou de plusieurs équipes) ne s’aligne pas sur celle du commandant.
Dans mes programmes, j’utilise une analogie simplifiée selon laquelle les modèles mentaux sont semblables à de petits films qui jouent dans votre tête et qui vous permettent de comprendre ce qui se passe et, peut-être encore plus important, ce qui se passera à un moment donné dans le futur. Deux équipes (ou une équipe et un superviseur) qui n’ont pas de modèles mentaux communs regardent, en fait, des films différents. Par conséquent, les attentes concernant les résultats sont susceptibles d’être très différentes.
Le supérieur (par exemple, souffrant d’un complexe d’infériorité/supériorité) n’est pas susceptible de partager sa conscience situationnelle avec les autres. Et, si les autres partagent leur conscience situationnelle avec le Supérieur et qu’elle ne s’aligne pas, ce dernier peut se mettre sur la défensive et peut même lancer une attaque verbale contre le subordonné. Il ne faudra pas trop d’agressions de cette nature pour que le subordonné apprenne à se taire. Sur une scène d’incident, cela peut entraîner une prise de risque personnelle supplémentaire, exposer d’autres membres du personnel à un risque supplémentaire et/ou soumettre l’officier supérieur aux conséquences d’une décision erronée résultant d’une conscience situationnelle déficiente dont personne ne lui parlerait.
Conseils du Dr Gasaway
Les meilleures pratiques de leadership peuvent être difficiles à appliquer à des personnes présentant des défis particuliers (ex, complexes d’infériorité/supériorité). Le comportement de ces personnes ne correspond pas aux attentes standard. Par exemple, on s’attendrait normalement à ce qu’un superviseur ou un officier de compagnie veuille faire tout ce qui est en son pouvoir pour assurer la sécurité des membres, même si cela signifie admettre avoir une conscience situationnelle déficiente et demander de l’aide pour régler le problème.
Mais pour le supérieur, il s’agit plutôt d’assurer sa propre sécurité. À l’abri de quoi ? A l’abri du ridicule et à l’abri de l’embarras. La peur des conséquences d’être considéré comme mauvais est plus grande que la peur des conséquences de prendre une décision qui entraîne une victime. Vous pouvez voir pourquoi il s’agit d’un état d’esprit vraiment dangereux.
La résolution de la façon de travailler à travers cela ne se produira pas sur la scène de l’incident ou pendant une session de formation. Il y a trop de risques pour le supérieur dans cet environnement. Plutôt, le meilleur endroit pour commencer à faire des progrès sur ce problème est lors d’une discussion décontractée sur la meilleure façon de faire savoir à quelqu’un qu’il a tort. Vous pourriez commencer par un scénario très simple et évident.
Voici un exemple de scénario : Vous roulez en voiture avec quelqu’un qui est sur le point de tomber en panne d’essence mais qui ne s’en rend pas compte. Quelles sont les façons possibles d’attirer l’attention du conducteur sur cette situation qui assureront un bon résultat sans blesser les sentiments du conducteur et sans causer de conflit ou d’embarras ? Espérons que cette question soit facile à aborder. Passez ensuite à un scénario de plus en plus difficile. Par exemple : Vous observez une personne de votre entourage sur le point de conduire un véhicule alors que vous pensez qu’elle a trop bu. Quelles sont les façons possibles d’aborder ce problème sans blesser ses sentiments, créer un conflit ou causer de l’embarras ? (NOTE : Je reconnais que celle-ci peut être plus difficile car une personne sous l’emprise de l’alcool peut ne pas se comporter de manière prévisible et cohérente.)
Espérons que la discussion soit calme, professionnelle et productive et que certaines bonnes pratiques et certains principes commencent à émerger sur la meilleure façon d’aborder ces problèmes. Éventuellement, travaillez votre chemin vers la discussion d’un scénario de scène d’urgence où VOUS (pas le Supérieur)êtes sur le point de prendre une mauvaise décision basée sur une conscience situationnelle défectueuse. Laissez le Supérieur offrir des conseils sur la façon de gérer cette situation en évitant de vous blesser, de créer un conflit ou de causer de l’embarras.Efforcez-vous de rester fidèle aux meilleures pratiques et aux principes que vous avez établis lors de vos discussions précédentes.
Enfin, abordez le sujet en proposant un scénario où le Supérieur est celui dont la conscience situationnelle est défectueuse et, par conséquent, la vie des intervenants peut être en danger. Permettez au supérieur de donner son avis sur la façon dont il voudrait qu’on s’adresse à lui. Restez fidèle aux meilleures pratiques et principes. Les règles ne changent pas parce que le problème se situe maintenant au niveau du Supérieur.
Pensez à lire et à partager l’article Processus de déclaration assertive en cinq étapes. Il peut aider à ouvrir un dialogue sur le sujet très important, qui peut sauver des vies, à savoir comment dire avec tact à un supérieur qu’il peut avoir une conscience situationnelle défectueuse.
Action Items
1. Discutez des comportements d’individus que vous avez connus et qui semblent avoir un complexe de supériorité ? Quel impact cela a-t-il eu sur vous ? Comment l’avez-vous surmonté ?
2. Quelles sont les façons dont vous pouvez vous assurer que les trois niveaux de conscience situationnelle sont forts (personnel, équipe et incident) ?
3. Et si VOUS étiez la personne qui a un complexe de supériorité ? Comment voudriez-vous que vos subordonnés vous abordent s’ils pensent que votre conscience de la situation est défectueuse ? (Ok, j’admets que c’est peut-être une question de clochard parce que le supérieur peut ne jamais être prêt à admettre qu’il fait partie du problème). Si vous connaissez un Supérieur qui ne veut pas l’admettre… copiez cet article, surlignez cette question et glissez-la dans sa boîte aux lettres ou sous sa porte.
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