Combineer twee rijen fijne tandjes die in elkaar grijpen, een schuifje en een lipje, en je hebt ineens een snelle manier om een tas, jas of broek veilig af te sluiten – een rits. Deze handige, alledaagse apparaten werden meer dan een eeuw geleden in de Verenigde Staten uitgevonden, maar zijn nu wereldwijd. Ze worden op vele plaatsen gemaakt, vrijwel overal vastgenaaid of gelijmd en werkelijk overal gebruikt. Maar hoe nederig en alomtegenwoordig de rits ook lijkt, hij draagt momenteel een Japans paspoort met heel wat Chinese visa. Om er meer over te weten te komen, laten we een historisch overzicht, een paar internationale handelstheorieën en een blik op de huidige marktstrijd de revue passeren.
In uw kast, profiteer van Japan
Neem een steekproef van vijf artikelen in uw kledingkast en onderzoek de lipjes van de ritsen. De kans is groot dat ten minste één ervan is gemarkeerd met de letters YKK. De ritssluiting is gemaakt door een Japans bedrijf, dat momenteel ’s werelds grootste fabrikant van ritssluitingen is, met een jaaromzet van 10 miljard dollar en een marktaandeel van 40% – nogal indrukwekkend.
Dus hoe heeft een Japans bedrijf deze gelukkige positie bereikt? Heeft het iets te maken met de comparatieve voordelen van Japan die, zoals de Britse econoom David Ricardo in 1817 uitlegde, aanleiding geven tot handel tussen naties? Niet echt. Het land van de rijzende zon heeft zich nooit gespecialiseerd in ritssluitingen of meer in het algemeen in lichte fabricage. Bovenal is het succes van YKK ritsen niet te danken aan export. In plaats daarvan gaat het om één enkele onderneming die in het buitenland investeert om fabrieken op te zetten. Het bedrijf is nu in 73 verschillende landen vertegenwoordigd via zo’n 100 volledige dochterondernemingen.
Een Amerikaanse uitvinding in de bakermat van de spijkerbroek
Als er ooit ergens een comparatief voordeel met betrekking tot ritssluitingen is genoten, dan is het wel in de Verenigde Staten. Daar werd het apparaat uitgevonden en, na enige moeite, uiteindelijk overgenomen. De sage van de Amerikaanse rits wordt verteld in een grondig maar onderhoudend boek van Robert D. Friedel, professor in de geschiedenis van technologie en wetenschap aan de Universiteit van Maryland. Hij ziet de rits als de emblematische uitvinding die niemand nodig heeft maar die uiteindelijk, zij het moeizaam, de overhand krijgt. Vijfentwintig jaar verstreken tussen 1893, toen het oorspronkelijke octrooi werd aangevraagd, en het eerste daadwerkelijke gebruik van de ritssluiting in rubberen beenkappen. Dit was inderdaad een innovatie die wanhopig op zoek was naar een toepassing. Jarenlang hadden kleermakers en kledingfabrikanten genoegen genomen met haken, knopen en linten. Ze waren goedkoop en gemakkelijk te vervangen, met een breed scala aan kleuren en toepassingen. Maar de behoefte aan snelheid en de modehonger naar nieuwigheid overheersten uiteindelijk om van de rits een essentieel accessoire te maken.
Blauwe jeans zijn een perfect voorbeeld van dit proces. Levi’s bracht zijn eerste model met een rits uit in 1947. Het bedrijf uit San Francisco was op zoek naar een manier om de vrouwen van de oostkust, die twijfels hadden over de nogal zichtbare knoopgulp, te interesseren. Ritssluitingen (zoals ze in de Verenigde Staten worden genoemd; in het Verenigd Koninkrijk staan ze bekend als zips) deden hun intrede als alternatief voor gulpknopen. We weten nu welke het beste uit de bus kwam – denk maar aan de hoes van de LP Sticky Fingers van de Rolling Stones.
Talon tuimelt
Maar misschien moeten we terug naar de VS en de internationale handel. In de jaren zestig had de gevestigde fabrikant van ritssluitingen, Talon, een comfortabele dominante positie op zijn thuismarkt. Zijn naam stond op zeven van de tien tabbladen. Maar een decennium later had zij de helft van haar marktaandeel verloren en tegenwoordig bedraagt haar marktaandeel nauwelijks nog een paar procentpunten. Dit was een klassiek geval van een monopolie dat vastliep na te lang op zijn lauweren te hebben gerust. Het deed niet genoeg om de productiviteit te verbeteren, waardoor de prijzen te hoog waren; het innoveerde niet, waardoor het nieuwe toepassingen zoals handtassen, bagage of outdoor-uitrusting verwaarloosde; risicomijdend, exporteerde het weinig, ondanks het feit dat de textielproductie zich snel verplaatste.
In het kort, het nam precies de tegenovergestelde koers van YKK. Al snel na de oprichting van het Japanse bedrijf begon het met de bouw van eigen machines om een snellere en kwalitatief betere productie te bereiken. Het ging ook naar het buitenland en richtte al snel dochterondernemingen op in Maleisië, Thailand en Costa Rica. In 1960 verscheen YKK voor het eerst op de Amerikaanse markt met ritsen die goedkoper waren dan die van Talon en vergelijkbaar, zo niet beter. De eerste productie-eenheid van YKK in de VS volgde 12 jaar later. In een vernederende klap voor Talon, werden de drukpakken die gedragen werden door de eerste twee astronauten die op de maan liepen, uitgerust met YKK ritsen. Het was alsof James Bond’s magnetische horloge met rits-ontgrendeling in Live and Let Die niet was uitgevonden door de gadget-meester Q, maar door de R&D divisie bij YKK.
Huismarkt, export, directe investeringen
Er zijn hier verschillende lessen over internationale handel te leren.
Ten eerste, comparatief voordeel, dat vroeger tussen rivaliserende naties werd nagestreefd, werkt nu tussen bedrijven. Waarom bedienen sommige alleen hun thuismarkt, terwijl andere exporteren en weer andere dochterondernemingen in het buitenland openen?
In het midden van de jaren zeventig verschafte professor John Dunning, van de universiteit van Reading, een eerste inzicht tijdens een symposium in Stockholm. Op basis van verschillende onderdelen van de economische theorie stelde hij een eclectische matrix voor om directe buitenlandse investeringen door multinationale ondernemingen zoals YKK te analyseren. Hij concentreerde zich op verschillende factoren, waaronder het voordeel van het bezit van verschillende specifieke activa. Voor onze kampioen-ritsfabrikant was een van deze activa zijn know-how op het gebied van gereedschapsmachines. In tegenstelling tot zijn concurrenten baseerde het Japanse bedrijf zijn expansie op de ontwikkeling van zijn eigen materialen en uitrusting. Vanaf het begin ontwierp het zijn eigen werktuigen en voerde het deze met eigen materialen.
YKK werkt op dezelfde wijze als Michelin, de bandenfabrikant in Frankrijk, die het geheim van zijn fabricageprocédé nauwlettend bewaakt en voortdurend verbeteringen aanbrengt. Dit is een situatie die volledig haaks staat op die waarin dezelfde leveranciers dezelfde afnemers bedienen. In het laatste geval hebben de afnemers hetzelfde intermediaire verbruik en dezelfde machines, zodat er geen ruimte is voor differentiatie met betrekking tot deze factoren en dus ook geen ruimte voor comparatief voordeel.
Het tweede inzicht danken wij aan professor Marc J. Melitz van de Harvard University. Hij ontwikkelde een entry-exit-model voor bedrijven die in dezelfde bedrijfstak actief zijn, maar met een verschillende productiviteit. Op basis van dit verschil vallen zij in een van de drie categorieën: de meest efficiënte bedrijven bedienen de thuismarkt en de export; de iets minder efficiënte bedrijven bedienen alleen de thuismarkt; de minst efficiënte gaan failliet. Maar de rangorde verschuift naar gelang van de belemmeringen voor de internationale handel, met name de vervoers- en informatiekosten en de invoertarieven. Wanneer het effect van dergelijke belemmeringen afneemt door technische vooruitgang of de openstelling van grenzen, zullen nieuwe bedrijven exporteren, terwijl een verdere groep slecht presterende bedrijven het loodje zal leggen en hun omzet op de thuismarkt zal worden opgevangen door de overblijvende, efficiëntere bedrijven.
Melitz toont nieuwe voordelen van handelsliberalisering aan: verplaatsing, in dezelfde bedrijfstak, van de productie door de minst efficiënte bedrijven naar hun efficiëntste concurrenten. Met andere woorden, de globalisering, die de potentiële markt vergroot, heeft hier tot gevolg dat de gemiddelde productiviteit in een bepaalde industriële sector toeneemt. Het marktaandeel dat Talon verliest en YKK inneemt, gebruikt bijvoorbeeld minder arbeid en kapitaal om één meter rits te vervaardigen.
Onder gelijkwaardige concurrentievoorwaarden zal dit de consument ten goede komen, omdat de prijs lager zal zijn. En dat is inderdaad het geval in het model van Melitz. Hetzelfde concurrentieregime heerst, ongeacht hoe open de internationale handel is. In een evenwichtssituatie dekken alle ondernemingen hun gemiddelde kosten per eenheid en geen van hen gedraagt zich strategisch. De ondernemingen blijven als afzonderlijke entiteiten opereren, zoals in een situatie van volmaakte concurrentie
Internationale handel bevordert echter over het algemeen het ontstaan en de consolidatie van machtige ondernemingen met een aanzienlijk marktaandeel, of met andere woorden oligopolies die samengroeien en sterker worden.
Naar een wereldwijd duopolie
De sector van de ritssluitingen is geleidelijk geëvolueerd van een markt die gedomineerd wordt door nationale kampioenen, die zich aanvankelijk elk op hun eigen terrein verankerden en vervolgens werden uitgedaagd door de invoer van de meest ondernemende van hun buitenlandse rivalen, tot een markt waarin een dominante multinational, YKK, coëxisteert met een concurrerende marge bestaande uit enkele honderden, voornamelijk Chinese bedrijven. De laatste jaren is de concurrentiesituatie opnieuw veranderd door de consolidatie van de ritsindustrie in de Volksrepubliek China. Er zijn nu een twaalftal bedrijven, alle met drieletternamen. Sommige, zoals YCC of YQQ, maken er geen geheim van dat zij hun grote Japanse rivaal op de voet proberen te volgen.
Een van hen, SBS, is genoteerd aan de beurs van Shenzen en valt op door zijn omvang en ambitie. Het bedrijf is koploper wat betreft het aantal octrooien dat het heeft aangevraagd, de totale productie en het aandeel (ongeveer 25%) van de export. Het bedrijf laat er geen misverstand over bestaan dat het erop uit is YKK te verslaan.
Er ontstaat dus een mondiaal duopolie. Maar dit heeft de intensiteit van de concurrentie geenszins verminderd. De twee bedrijven betwisten elkaars positie in diverse marktsegmenten gretig. SBS verschuift naar een hoger marktsegment met ritssluitingen van metaal of zelfs kunststof van betere kwaliteit. Het levert nu al aan klanten als Adidas of de Franse sportdetailhandel Decathlon, die geen ritsen accepteert die al na 1.000 cycli vastlopen.
Maar het zal SBS veel tijd kosten om de comparatieve voordelen van YKK te overtreffen. Het Japanse bedrijf, dat dicht bij zijn klanten opereert dankzij dochterondernemingen over de hele wereld, beschikt ook over een aanzienlijke technologische slagkracht, dankzij zijn R&D centra, machine- en engineeringgroep, en productiefabrieken. Tegelijkertijd heeft YKK, dat een aandeel van 40% in waarde maar slechts 20% in volume op de wereldmarkt heeft, besloten uit zijn comfortzone te treden – in de midden- en hogere regionen van de markt – en de suprematie van zijn rivaal in het budgetsegment van de markt te betwisten.
Niemand weet hoe deze strijd zal uitpakken. Het meest waarschijnlijke resultaat zou een duopolie zijn, al was het maar omdat de grote bedrijven die grote hoeveelheden ritssluitingen gebruiken, niet met één leverancier in zee willen gaan.
Maar in een tijd van open handelsoorlog en verergerd economisch nationalisme zou het een vergissing zijn om iets uit te sluiten. Zelfs geen tweet met de aankondiging van afschrikwekkende tarieven op de import van Chinese ritsen naar de Verenigde Staten onder een of ander uiterst strategisch voorwendsel, noch de verbanning van YKK van de Chinese markten op grond van binnenlandse veiligheid, industriële spionage, of inbreuk op SBS-patenten. Vooral als de rits op een dag een verbonden object wordt dat gegevens kan verzamelen over de bewegingen van de drager. Natuurlijk zou een manier om een ritsoorlog te voorkomen zijn terug te gaan naar de goede, oude knopen.
Om meer te lezen, bekijk onze Obsession e-mail over ritsen en meld je hier aan voor de Quartz Obsession.
Cambridge University Press heeft net een nieuw boek gepubliceerd van François Lévêque, “Competition’s New Clothes: 20 Short Cases on Rivalry between Firms”.
Dit artikel is heruitgegeven uit The Conversation onder een Creative Commons licentie. Lees het originele artikel.