-
Mark Eltringham
Iedereen houdt van een pantomimeschurk, en voor veel commentatoren op het gebied van management en kantoorinrichting zijn er geen gemeneriken dan Frederick W. Taylor. Niet alleen verraden foto’s van hem dat hij rijk, blank en gesteven is, zijn ideeën en de taal waarin ze zijn verwoord, sluiten totaal niet aan bij de manier waarop wij nu denken. Voor iedereen die schrijft over verlichte hedendaagse managementpraktijken is het dan ook geen wonder dat het bijna gebruikelijk is te beginnen met een verwerping van het Taylorisme in het algemeen en zijn theorie van wetenschappelijk management in het bijzonder. De essentie van het Taylorisme, zoals uiteengezet in zijn boek The Principles of Scientific Management uit 1911, is dat werk moet worden geanalyseerd om de meest efficiënte manier te vinden om het uit te voeren, dat de juiste persoon moet worden gekozen om dat werk te doen en dat managers ervoor moeten zorgen dat alles volgens plan verloopt. Wat de werknemers betreft, kan wat wij nu als Taylorisme beschouwen, het best (en deels onterecht) worden samengevat als: “Je wordt niet betaald om na te denken. Hou je mond en doe je werk.’
Wetenschappelijk management was de voorloper van de moderne bestudering van tijd en beweging, re-engineering van bedrijfsprocessen en heeft grote invloed gehad op de ‘just-in-time’-productiemethoden waar de Japanners zo dol op waren tijdens hun hoogtijdagen in de productie in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw. Het kan ook Adolf Eichmann hebben beïnvloed, nog zo’n man die geobsedeerd was door efficiency en met wie niemand geassocieerd wil worden.
Achter Taylor’s ideeën stond de wens om een einde te maken aan ontduiking, een van de begrippen die ten grondslag liggen aan de populariteit van het open plan. Hij had een levenslange obsessie voor efficiëntie en geloofde dogmatisch dat groepen mensen onderlinge structuren zouden ontwikkelen die ‘natuurlijke luiheid’ zouden aanmoedigen, dus ontmoedigde hij vaak werknemers die in teams van meer dan vier werkten. Hij had ook zeer vaste ideeën over wat hij bedoelde met de juiste mensen voor banen. Een van de allereerste vereisten voor een man die geschikt is om met ruwijzer om te gaan,’ schreef hij, ‘is dat hij zo dom en flegmatisch moet zijn dat hij in zijn geestelijke gesteldheid meer op de os lijkt dan op enig ander type.’
Het is niet echt verrassend dat dit soort taal hem zijn gedemoniseerde status in de moderne wereld opleverde. De arbeiders in zijn staalfabriek braken machines af in een poging hun afkeer van de nieuwe methoden te tonen. Het kostte drie jaar volharding (en boetes) om ze naar zijn hand te zetten.
Zijn ideeën klinken nog steeds onbehoorlijk, zelfs schandalig als je ze hoort naast de hedendaagse bedrijfstaal met zijn gepraat over kenniswerkers, motivatie, empowerment, balans tussen werk en privéleven, thuiswerken, chill-out zones, portfolio carrières en geklede dagen.
Echter is het om een aantal redenen tijd om zowel de man als zijn werk opnieuw te beoordelen. Ten eerste moeten we zijn werk in de context van zijn tijd plaatsen. Hoe hard het ons nu ook in de oren mag klinken, hij was een van de eersten die belangstelling toonden voor de analyse van werk en management. Zoals goeroe Peter Drucker opmerkt ‘was wetenschappelijk management een van de grote bevrijdende, baanbrekende inzichten.’
Het tweede is dat hij ook het slachtoffer kan zijn van de manier waarop wij nu tegen zijn tijd aankijken. Wij verwerpen zijn ideeën als achterhaald, maar bedrijven geven hun leidinggevenden graag duizenden ponden uit om met mystieke ogen te onderzoeken hoe de overpeinzingen van Sun Tzu van toepassing zijn op het moderne bedrijfsleven.
Het helpt natuurlijk niet als je een rijke, middenklasse Victoriaanse Quaker uit Philadelphia bent met Winslow als tweede naam, in tegenstelling tot een Chinese generaal die 2500 jaar geleden stierf en soortgelijke dingen zei. Het helpt ook niet dat je het hebt over dingen die je geleerd hebt in een staalfabriek en papierfabriek in plaats van op een slagveld, terwijl we weten dat zakenmensen zichzelf graag in een krijgshaftige gloed zien baden. Daarom kan Sun Tzu worden gerehabiliteerd nadat hij over zijn soldaten heeft gezegd: “Als je zo aardig tegen ze bent dat je ze niet kunt inzetten, zo aardig dat je ze niet kunt commanderen, zo nonchalant met ze bent dat je geen orde kunt scheppen, zijn ze als verwende kinderen, nutteloos” en kan Frederick Taylor een soortgelijk punt niet maken zonder verontwaardiging op te roepen.
Tot slot moeten we ook bedenken dat we een enigszins verwrongen idee hebben van wat Taylorisme is. Er zit een kern van waarheid in het principe dat we eerder hebben benadrukt, maar hij pleitte ook voor het gebruik van suggestiesystemen en beloningsprogramma’s. Hem is toegeschreven dat hij een mentale revolutie op gang heeft gebracht in de manier waarop met name managers met hun werk en hun collega’s omgaan. Hij was ook een pionier in het gebruik van kwaliteitsnormen en sprak erover op een manier die vooruitliep op de ISO9000-normen.
Hij was zijn leven lang een opmerkelijk man. Hij slaagde voor zijn toelatingsexamen voor Harvard, maar kon door zijn slechte gezichtsvermogen zijn plaats niet innemen. Dus deed hij het op de harde manier, door als ongeschoolde arbeider in een staalfabriek te beginnen en zich op te werken. In 1881 won hij het Amerikaanse kampioenschap tennisdubbelspel. Hij stierf als een rijk man met tientallen patenten op zijn naam, waaronder een proces dat wereldwijd wordt gebruikt voor het temperen van staal en in zijn latere jaren, toen hij een passie voor golf ontwikkelde, een voor het besproeien van putting greens van onder het oppervlak.
Niet de pantomime schurk waar we aan gewend zijn, maar een opmerkelijk man. Zijn ideeën zijn misschien niet geschikt voor ons, maar dat maakt zijn invloed tijdens zijn eigen leven niet minder geldig. Een man van zijn tijd, niet een loopjongen voor de onze.