Er is waarschijnlijk nog nooit een beter moment geweest voor werknemers die professionele begeleiding zoeken. Met de snelle toename van coaches, consultants en adviseurs op de werkplek, evenals de populaire en groeiende trend van “de leider als coach”, is het krijgen van toegang tot hulp (voor de meesten) niet langer een uitdaging. Degenen die met coaches werken worden vaak als bewonderenswaardig gezien, en leiders die zelf de titel dragen doen dat als een eremedaille – ondanks het feit dat, nog maar een paar jaar geleden, zelfs het vragen om hulp als zwak werd beschouwd.
Er zijn veel voordelen aan deze zich ontvouwende verschuiving in de organisatiecultuur. Het belangrijkste is dat mensen nu zonder angst hun beperkingen kunnen toegeven, en dat leren veilig is en wordt verwacht. Maar kan het hebben van zoveel hulp ook een schaduwzijde hebben?
Onlangs hoorde ik iemand uitroepen: “Ik ben gewoon verslaafd aan coaching! Ik vind het geweldig om te zien hoe mensen doorbraken realiseren.” Het blijkt dat dit gevoel niet uniek is. Ondanks onze vele goede bedoelingen, is het inderdaad mogelijk voor coaches en leiders om mensen die advies zoeken te veel te helpen. In zijn boek, The Advice Trap, onderzoekt auteur Michael Bungay Stanier onze inherente obsessie met het geven van advies. Hij zegt: “Zodra iemand begint te praten, doemt ons Monster van Advies op uit ons onderbewustzijn, wrijft in zijn handen en verklaart: ‘Ik sta op het punt om waarde toe te voegen aan dit gesprek!’ De gevaarlijke kernovertuiging onder ons Adviesmonster is: ‘Jij bent beter dan de ander.'”
Gedragsdeskundigen zijn het erover eens dat ‘helpen’ inderdaad het potentieel heeft om een verslaving te worden. Wanneer we anderen helpen, geven onze hersenen drie chemische stoffen af, die vaak worden aangeduid als de gelukstrifecta:
- Serotonine (produceert intense gevoelens van welzijn)
- Dopamine (versterkt motivatie)
- Oxytocine (verhoogt een gevoel van verbondenheid met anderen)
Het “feel good”-resultaat van deze combinatie maakt natuurlijk dat we het willen herhalen. Maar als onze behoefte om te helpen zo onverzadigbaar wordt dat ons doel direct aan anderen wordt gekoppeld, in het bijzonder aan hen die onze begeleiding nodig hebben, zijn het niet langer andere mensen die we helpen.
Psychologen noemen dit probleem ‘agentschapsverslaving’, of het ‘witte ridder-syndroom’. Het wordt gedefinieerd als een behoefte om anderen te redden door te helpen – met ons advies, coaching, of ideeën – om onze gevoelens van eigenwaarde te versterken. Terwijl mensen met een gezond gevoel van agency net zo blij worden van het helpen van anderen om te slagen als van het zien dat ze zelf slagen.
Dit fenomeen zou misschien een gevolg kunnen zijn van het werken in een kenniseconomie. Dit soort voortdurend veranderende, zeer innovatieve omgeving kan onze behoefte om ons nuttig te voelen versterken. Voor veel werknemers wordt de bijdrage tegenwoordig afgemeten aan goedgekeurde ideeën, inzichtelijke analyses, of antwoorden op moeilijke vragen. Wat we produceren is onlosmakelijk verbonden met wie we zijn. Bij een bedrijf waarmee ik advies heb ingewonnen, was dit tot op zekere hoogte het geval. Een partner van het bedrijf was zo slim, gul en bereid om iedereen te helpen dat zijn collega’s hem “de antwoordautomaat” noemden. Zijn motto was: “Je bent zo goed als je laatste idee.” Privé leed hij echter aan depressies en angsten, omdat hij zijn gevoel van waarde niet kon scheiden van de hulp die hij de mensen om hem heen bood.
Als je je ooit hebt afgevraagd of je oprechte plezier in het helpen van anderen balanceert op over-indulgence, zijn er een paar dingen die je kunt doen om de bureauverslaving te overwinnen, of helemaal te vermijden.
Controleer je interne verhalen.
De beste manier om te testen of je al dan niet de neiging hebt om te veel te helpen, is je naar binnen te keren en eens goed naar je eigen geest te kijken. Stel jezelf de volgende vragen en beantwoord ze eerlijk:
- Wanneer ik anderen niet help, voel ik me dan angstig of doelloos?
- Bied ik anderen ongevraagd advies, zelfs in ongedwongen sociale omgevingen, onder het mom van “gewoon behulpzaam proberen te zijn?”
- Voel ik me defensief of afwijzend als ik verneem dat de mensen die ik heb geholpen het advies van een ander nuttig hebben gevonden, of dat ze mij niet hebben geraadpleegd over een probleem?
- Stel ik me voor dat ik anderen help met levensveranderende adviezen, en visualiseer ik hoe mijn hulp van vitaal belang kan zijn voor hun succes?
- Voel ik me onzeker als iemand die ik help vragen stelt of mijn advies niet opvolgt?
- Vis ik naar lof na het geven van advies, of wil ik dat de ander erkent dat ik behulpzaam was?
- Heb ik het gevoel dat er misbruik van me wordt gemaakt, alsof ik een offer heb gebracht, na een stressvolle periode van helpen?
Het antwoord op een paar van de bovenstaande vragen hoeft niet te bevestigen dat je over-helpt, maar het kan er wel op wijzen dat het iets is waar je voor moet oppassen. Als je op alle bovenstaande antwoorden ja hebt geantwoord, of als je je bezorgd voelt over dit onderwerp, moet je misschien overwegen wat dieper te onderzoeken waar en hoe je je gevoel van identiteit hebt laten samensmelten met het geven van hulp aan anderen.
Benoem om een gelijkwaardige partner te zijn, en geen redder.
De beste helpers stellen vanaf het begin duidelijke verwachtingen. Een van de eerste grenzen die ik aan klanten stel is: “Ik zal nooit meer om jouw succes geven dan jij.” Een veelzeggend teken van over-helpen is wanneer je merkt dat je meer doet om anderen te helpen dan zij voor zichzelf doen. Als een coach of leider routinematig cliënten of direct-verslaggevers herinnert aan verplichtingen die zij zijn aangegaan, excuses accepteert als die verplichtingen niet worden nagekomen, en zelfs een deel van het werk voor hen gaat doen, dan is de samenwerking niet gelijkwaardig. En als die coach of leider de superlatieve uitingen van dankbaarheid privé verzadigend vindt (“Ik kan je niet genoeg bedanken – je hebt me echt gered!”), dan is hun innerlijke witte ridder geactiveerd. Om een grote helper te zijn, moet je bereid zijn om degenen die je helpt te laten lijden onder de gevolgen van hun eigen keuzes wanneer ze tekort schieten. Door je te houden aan duidelijke, wederzijdse verantwoordelijkheden wordt succes een gedeeld resultaat.
Vermijd afhankelijkheid door verbetering te meten.
De beroepen in consulting en coaching zijn terecht bekritiseerd omdat ze economische modellen hebben die aanzetten tot het verlengen van inkomstenstromen nadat cliënten ze niet langer nodig hebben. Op dezelfde manier voelen leiders zich vaak onzeker over de talenten van degenen aan wie zij leiding geven die hen overtreffen. Maar de fundamentele reden achter elke coachingsrelatie is de andere persoon te helpen zich te verbeteren. De grootheid van een coach kan worden afgemeten aan zijn vermogen om iemand te helpen groeien tot het punt dat hij hem niet meer nodig heeft. Op dezelfde manier kan de grootsheid van een leider worden afgemeten aan zijn bereidheid om anderen hem te laten overtreffen. Het cultiveren van afhankelijkheid maakt de ander alleen maar zwakker, ook al voel je je daardoor tijdelijk machtig.
Om dit te voorkomen, moeten helpers hun vooruitgang afmeten aan gedefinieerde doelstellingen voor verbetering. Als een coach bijvoorbeeld met een leider werkt aan het verbeteren van zijn vermogen om te delegeren, moet hij de voortgang bijhouden op het gebied van delegatiemogelijkheden om te voorkomen dat hij oude koeien uit de sloot haalt. Hoewel het redelijk is dat er nieuwe behoeften of mogelijkheden voor hulp ontstaan, is het te lang “nodig” blijven voor hetzelfde probleem een duidelijk teken dat het gebrek aan vooruitgang datgene is geworden wat bevredigend is voor zowel de helper als degene die wordt geholpen (het is vaak veiliger om hulpeloos te blijven en te blijven vertrouwen op de helper om te worden gered).
Pas de juiste hoeveelheid druk toe.
Een van de veelgehoorde klachten van leiders die ik met hen deel is: “Mijn coach heeft me niet echt zo hard gepusht. We praatten alleen maar tijdens onze sessies, maar ik voelde me niet uitgedaagd.” Velen in adviesberoepen vrezen hun relaties op het spel te zetten door “te eerlijk” te zijn over kwesties die moeten worden aangepakt. Op dezelfde manier vermijden veel leiders het geven van harde feedback om conflicten te vermijden. Ik heb coaches en consultants het horen goedpraten dat ze hun pik inhouden met verklaringen als: “Ik weet niet zeker of ze er klaar voor zijn om dat te horen.” Ik heb leiders ondermaatse prestaties horen aanpakken met: “Laten we ze nog een kwartaal geven om dit om te draaien.” Hoewel het verstandig is om leiders zorgvuldig voor te bereiden op het horen van moeilijk nieuws, is het net zo belangrijk om eerlijk te zijn over wiens belang je dient door het uit te stellen. De grootste waarde van een coach of consultant voor een klant is hun vermogen om de onverbloemde waarheid te zien en te bieden, hoe moeilijk het ook is om die te horen. Volgelingen vertrouwen leiders die harde boodschappen op een respectvolle, zorgzame manier brengen.
Aan de andere kant van het spectrum heb ik pesterige coaches en leiders gezien wier botheid grenst aan misbruik, wat leidt tot verlies van vertrouwen en betrokkenheid bij degenen die worden geholpen. Ze spreken in neerbuigende dogma’s en blaffen verklaringen af. Zowel vermijdende als pesterige helpers bereiken hetzelfde resultaat – degenen die zij helpen in nood te houden. Om groots te worden, moeten leiders en coaches leren de juiste mate van druk uit te oefenen – het moet genoeg zijn om vertrouwen en betrokkenheid te behouden en tegelijkertijd tastbare vooruitgang te boeken.
Bijdragen aan het succes van anderen is een heilig voorrecht. “Ten eerste, doe geen kwaad” geldt net zo goed voor ons als voor artsen. Het is een heerlijk gevoel te weten dat anderen op onze hulp rekenen. Maar wanneer ons verlangen naar impact zich verdraait in een behoefte om onmisbaar en cruciaal te zijn voor de prestaties van anderen, dan zijn we begonnen met onze weg naar de onbeduidendheid die we vrezen. Want als degenen die we helpen erachter komen dat we ons ego dienen in plaats van hen, trekken ze zich terug. In een wereld waarin wie we zijn en wat we doen zo nauw met elkaar verbonden zijn geraakt, is het vooral voor helpers van cruciaal belang om een gezonde scheiding tussen beide te bewaren. Goede hulp is wat je geeft, het is niet wie je bent.