Dit verhaal verschijnt in het nummer van 30 april 2018 van Forbes. Abonneren
Een opgeruimde putting green met een roze lachend-walvislogo begroet gasten op het hoofdkantoor van Vineyard Vines in Stamford, Connecticut. In de lobby van het preppy kledingmerk staat een madras golfkarretje geparkeerd naast een aangepaste receptiebalie die is opgetuigd met diepzeehengels om op een vissersboot te lijken. Het meer dan 90.000 vierkante meter grote kantoor beschikt ook over cabana-meubilair, vergaderzalen met Tiki-bar, een patio met uitzicht op de haven en een zeilbootsteiger. Gezeten naast zijn broer en medeoprichter Ian in een van die vergaderzalen, zegt Shep Murray: “Mijn doel is altijd geweest een kruising te zijn tussen Warren Buffett en Jimmy Buffett.”
In de afgelopen 20 jaar hebben Shep en Ian Murray, respectievelijk 47 en 43 jaar, een bedrijf opgebouwd dat indruk zou maken op beide Buffetts. Terwijl kledingmerken prijsoorlogen, de opkomst van fast fashion, de neergang van warenhuizen en de explosieve groei van online winkelen doorstaan, is Vineyard Vines tot bloei gekomen. Het bedrijf werd opgericht in 1998 en heeft nu 95 winkels. De verkoop van de kleurrijke overhemden en stropdassen met walvislogo’s bedroeg in 2016 476 miljoen dollar. Nog indrukwekkender is dat de Murrays erin geslaagd zijn om te groeien met behoud van 100% eigendom van het bedrijf, dat Goldman Sachs twee jaar geleden naar verluidt op $ 1 miljard waardeerde toen de broers overwogen om een minderheidsbelang te verkopen. Gezien de onrust in de retailsector is Vineyard Vines vandaag waarschijnlijk iets minder waard.
hun vader inspireerde het iconische walvislogo van Vineyard Vines Jamel Toppin voor Forbes
Ze hebben het merk opgebouwd door de feel-good guys van de mode te zijn. Met meer dan 2.800 werknemers maakt Vineyard Vines kleding die klassiek maar ontspannen is, preppy maar niet pietluttig. Het bedrijf vermijdt scherpe trends, modellen van beroemdheden en modeweken. In één advertentie landt een watervliegtuig op turkoois water onder de zin “We don’t do runways.” “We konden Polo niet overtreffen,” legt Ian uit. “We kunnen niet glanzender zijn dan Bergdorf Goodman, en we kunnen niet stoerder of ruiger zijn dan Patagonia. Maar we kunnen wel onszelf zijn, en we gaan graag naar strandtenten en hebben plezier.”
Dat vinden de klanten ook. “Ze hebben een gevoelige snaar geraakt bij een generatie shoppers toen Ralph Lauren en Tommy Hilfiger hun momentum verloren,” zegt Marshal Cohen, chef retail analist bij de NPD Group. “Het is een lifestylemerk zoals Apple een lifestylemerk is – je koopt hun kleding, je verbindt je aan het hele portfolio.”
De sfeer mag dan ontspannen zijn, maar Shep en Ian zijn controlefreaks op slippers, die elk aspect van het merk vasthoudend beheren. “Onze producten zijn net truien die zeggen dat je lid bent van de Vineyard Vines-gemeenschap,” zegt Ian. “We geloven niet dat we in de kledingbusiness zitten. We zitten in de merkenbusiness.”
Mijdend mainstream ketens en online wederverkopers, verkoopt het bedrijf kleding via zijn eigen website, op gespecialiseerde locaties zoals resorts, pro shops en college boekhandels, en in een groeiend imperium van stand-alone winkels. Het hoofdkantoor van Vineyard Vines heeft een modelshowroom waar de Murrays elk detail observeren: de kleding op de planken, de decoraties aan de muur, zelfs de muziek op de luidsprekers – de broers maken aangepaste afspeellijsten voor elke winkel.
Terwijl andere retailers winkels sluiten om zich te concentreren op e-commerce, is Vineyard Vines harder aan het pushen naar bakstenen en mortel. Tegenwoordig komt 55% van de omzet uit zelfstandige winkels en 25% uit e-commerce; groothandel, maatwerk en licentiedeals vormen de rest. “Als ik geen winkel in jouw straat heb, denk je niet aan ons”, zegt Shep. “
Als we een winkel openen op een bepaalde locatie, gaat onze online business dramatisch omhoog.”
Data verzameld uit online bestellingen biedt een warmtekaart voor potentiële locaties en heeft geleid tot successen in niet aan zee grenzende steden zoals St. Louis en Kansas City. Louis en Kansas City. “Omdat ze volledig eigenaar zijn, hebben ze de lichtvoetigheid en mobiliteit om te doen wat ze willen,” zegt Marshal Cohen van NPD. “
Het verlangen om bemoeienis van buitenaf te vermijden was een van de redenen waarom ze het bedrijf hebben opgericht. In feite verlieten ze hun baan in het bedrijfsleven – Shep bij een marketingbedrijf, Ian bij een PR-bedrijf – om stropdassen te maken, juist omdat ze die niet wilden hoeven dragen. In het begin, behielden ze hun dag jobs terwijl ze hun zaak opstartten. Ze haalden zelfs hun tandarts over om hun gezonde verstandskiezen eruit te halen terwijl ze nog een ziektekostenverzekering hadden – voor het geval dat.
De broers zegden hun baan op en hadden een creditcardschuld van 8.000 dollar. Ze brachten de zomer van 1998 door op Martha’s Vineyard met het verkopen van stropdassen op parkeerplaatsen, op stranden en in bars. Later drukten ze catalogi af bij Kinkos, waar ze de stropdassen direct op de kopieermachines legden. Omdat ze zich geen modellen konden veroorloven, fotografeerden ze vrienden – een traditie die ze nog steeds volgen.
Twintig jaar geleden, toen de vrijetijdskleding van Silicon Valley zich naar het oosten verspreidde, leek de timing voor een stropdassenzaak afschuwelijk. Maar de Murrays gingen uit van een tegengestelde stelling: Ja, mannen droegen minder vaak stropdassen, maar als ze dat deden, wilden ze een statement maken. En stropdassen hadden hoge marges en geen problemen met de maatvoering.
De broers kregen een doorbraak in 2002 toen Aflac een ontwerp bestelde met de eendenmascotte van het bedrijf. De Murrays faxten een model en ontvingen een order van $400.000 voor 10.000 stropdassen. Toen de cheque van 95.000 dollar binnenkwam, kochten ze een boot en haastten ze zich om de bestelling uit te voeren, waarbij ze hun vrienden omkochten met pizza en bier om de koopwaar in dozen te doen. De stropdassen werden, en worden nog steeds, gemaakt door een binnenlandse fabrikant in Queens, New York, waardoor het gemakkelijker was om de bestellingen uit te voeren en de kwaliteit te controleren.
Het bedrijf breidde in 2004 uit tot andere zaken dan stropdassen en opende in 2005 zijn eerste zelfstandige winkel op Martha’s Vineyard. Er volgden er meer. En toen sloeg de kredietcrisis toe. “Jarenlang was het één groot feest geweest,” zegt Ian. “De recessie dwong ons om volwassener te worden.” De verkoop daalde met 35%, sommige klanten annuleerden bestellingen, anderen konden niet betalen. Het bedrijf leefde van kas tot kas en het overleven hing af van efficiëntie. Er werd geïnvesteerd in inventaris- en datamanagementsystemen, er werd opnieuw onderhandeld over leveringen, er werden distributiecentra gebouwd en eersteklas winkelpanden werden goedkoop aangekocht. “De recessie motiveerde ons om te investeren in onze eigen winkels”, zegt Ian. De investeringen stelden Vineyard Vines in staat om mee te liften op het economische herstel.
De Murrays zien de huidige onrust in de detailhandel als een vergelijkbare kans. Naast hun tegendraadse pogingen om fysieke winkels te betreden, proberen de Murrays ook online nieuwe dingen uit. Vorig jaar zijn ze gestopt met de meeste kortingen en promoties om de marges te verbeteren en de merkexclusiviteit te behouden. Dit heeft de omzetgroei vertraagd – die in 2017 naar verwachting met 5% zal stijgen tot ongeveer 500 miljoen dollar – maar zonder aandeelhouders of investeerders kunnen de Murrays experimenteren. Ze denken zelfs aan internationale expansie en merkuitbreidingen zoals resort-geïnspireerde meubels, restaurants in strandstijl en vischarters. “Wat er nu in de detailhandel gebeurt, is geen evolutie,” zegt Shep. “Het is een revolutie.”