In de carrière van elke senior manager kan de overgang van manager naar leider een lastige zijn.
In de carrière van elke manager kan de overgang naar leider een lastige zijn. Hoe til je jezelf op van het operationele naar het strategische? Wat zijn de geheimen van visionair leiderschap? Hoe inspireer en leid je verandering in je organisatie? Een praktisch antwoord is de Leadership Practices van Kouzes en Pozner. Dit artikel legt het model uit en hoe het je kan helpen om je eigen impact als leider te transformeren.
Management vs Leiderschap
Managers op alle niveaus worden nu geacht om in staat te zijn om in een reeks van omstandigheden een leidersrol te vervullen. Het is niet alleen iets wat verwacht wordt van CEO’s of de meest senior managers.
Er zijn een heleboel definities van management en leiderschap – en zeker te veel om in dit artikel te noemen. Bij =mc gebruiken we vaak twee van de eenvoudigste definities van managementgoeroe Peter Drucker:
- Leiderschap: van een oud Grieks woord dat ‘wegbereider’ betekent
- Management: van een oud Grieks woord dat ‘wegvolger’ betekent
Drucker heeft het ook over managers die de dingen goed doen, en leiders die de juiste dingen doen.
Bij =mc hebben we Drucker’s ideeën vertaald naar een aantal kernactiviteiten die managers en leiders delen, zoals planning, resources en people management.
| Issue | Manager | Leider |
|---|---|---|
| Planning | Volgorde en taak | Overzicht en resultaat |
| Denken | Risico inschatten en rationeel zijn | Uitdagen en intuïtief zijn |
| Mensen | Toezicht houden en ondersteunen | Motiveren en aanmoedigen |
| Verandering | Vasthouden status quo | Verandering actief bevorderen |
| Middelen | Toewijzen en bewaken | Identificeren en opzoeken |
| Focus | Detailbewust | Groot picture |
De implicatie van het onderscheid pathmaker/pathfollower is dat we ons als managers moeten bezighouden met het organiseren van stabiele systemen, het waarborgen van kwaliteit, en het identificeren en implementeren van beste praktijken. Terwijl we ons als leiders moeten bezighouden met creativiteit en innovatie, het aanbrengen van positieve veranderingen en het zoeken naar uitdaging en het verleggen van grenzen.
En met het onderscheid ‘het juiste doen’ zien we het belang van keuze en visie. Tegelijkertijd is het essentieel dat, zodra een keuze is gemaakt, ‘de dingen goed worden gedaan’ – dat wil zeggen dat de keuze goed wordt uitgevoerd, en dat anderen bij de uitvoering worden betrokken.
Hoewel, zelfs deze benadering ons niet noodzakelijk helpt om te bepalen wat we precies moeten doen. En dat is waar Leadership Practices om de hoek komt kijken.
Vijf praktijken van effectieve leiders
Als je denkt dat er veel definities van leiderschap zijn, dan zou je je wel eens zorgen kunnen maken over het aantal modellen dat er is om uit te leggen wat leiders eigenlijk doen.
Echter, er is een praktisch model dat effectief werkt binnen een reeks van overheidsinstanties en liefdadigheidsinstellingen waar we mee hebben gewerkt. Het model is Leadership Practices, ontwikkeld door twee onderzoekers, Kouzes en Posner, op basis van oorspronkelijk werk van Tom Peters.
Het onderzoek van Kouzes en Posner werd uitgevoerd over een eerste periode van vijf jaar met meer dan 1.000 goed presterende leiders – en ook belangrijk met hun ‘volgers’ – om vast te stellen wat hen succesvol maakte.
Het onderzoeksproject, waarin de twee perspectieven werden gecombineerd, bestond uit het stellen van vragen aan leiders en volgers over:
- welke kwaliteiten individuele leiders nodig dachten te hebben wanneer zij het meest succesvol waren
- welke kwaliteiten degenen aan wie zij leiding gaven belangrijk vonden wanneer zij zich goed geleid voelden
Uit de analyse van de gegevens door het onderzoeksteam bleek een patroon van overeenstemming tussen leiders en degenen aan wie leiding werd gegeven over de gedragingen die ten grondslag lagen aan de actie wanneer mensen buitengewone dingen in organisaties bereikten. Deze werden vervolgens gecodificeerd als de vijf praktijken van leiderschap. De benodigde specifieke praktijken en hun kenmerken kunnen variëren afhankelijk van de uitdagingen waarvoor je staat, maar op een gegeven moment zul je ze allemaal moeten gebruiken.
Wanneer leiders en volgers op hun best werken, zeiden ze dat leiders uitdaagden, inspireerden, in staat stelden, modelleerden en aanmoedigden. En zij deden dit door zich te committeren aan bepaalde gedragslijnen en waarden. In de 20 jaar sinds het model voor het eerst werd ontwikkeld, hebben Kouzes en Posner duidelijk vastgesteld dat deze gedragingen een waarneembare en leerbare reeks praktijken waren. Zij ontwikkelden een training die ervoor zorgde dat iedereen die bereid was tijd te besteden aan het ontwikkelen van deze praktijken, er uitstekend in kon worden. =mc heeft op deze training voortgebouwd en wij gebruiken het model nu uitgebreid in ons interne en open werk.
Kouzes en Posner ontwikkelden ook een 360º Inventaris om te helpen bij het vaststellen van het niveau van competentie van individuen – zoals zij en anderen die waarnemen – in elke praktijk
Merk op dat Kouzes en Posner ze praktijken noemen – dat wil zeggen, deze kwaliteiten manifesteren zich alleen wanneer mensen ze daadwerkelijk doen.
De vijf praktijken
Hier in meer detail zijn de vijf praktijken en hun implicaties voor leiders.
Daag het proces uit
Uit het onderzoek van Kouzes en Posner blijkt dat leiders gedijen bij en leren van tegenslag en moeilijke situaties. Het zijn risiconemers die mislukkingen – wanneer niet veroorzaakt door slechte prestaties – zien als een nuttige kans om te leren en te innoveren. Het zijn ook early adopters. Zij zoeken naar dingen die lijken te werken en dringen er vervolgens op aan dat deze worden verbeterd. Zij dagen 24/7 uit.
Deze praktijk suggereert dat we geen genoegen moeten nemen met ‘business as usual’. Als leider moet je:
- Op zoek gaan naar uitdagende mogelijkheden om te veranderen, te groeien, te innoveren en te verbeteren op persoonlijk en organisatieniveau
- Experimenteer, neem risico’s, en moedig anderen aan om dat ook te doen. Creëer een cultuur waarin mensen zich in staat voelen om te leren van de bijbehorende fouten
Bedenk welk deel van het werk van uw organisatie u moet uitdagen – zelfs die delen die lijken te werken. Drijf je ideeën aan die je wilt implementeren en sta je anderen toe die van hen te delen? Bent u bereid risico’s te nemen en staat u anderen toe dat te doen?
Een gedeelde visie stimuleren
Kouzes en Posner ontdekten in hun onderzoek dat mensen niet het meest gemotiveerd worden door angst of beloning, maar door ideeën die tot hun verbeelding spreken. Dit gaat niet zozeer over het hebben van een visie, maar over het effectief communiceren ervan zodat anderen het overnemen. Grote leiders zijn toekomstgericht en proberen anderen energie te geven door passie, enthousiasme en emotie. Zij willen mensen aan boord brengen met dit gevoel van een gedeeld doel.
Zij zullen:
- Een visie creëren van een verheffende en veredelende toekomst waarin individuen zich energiek voelen door de visie van de organisatie of het team
- Anderen bij deze gemeenschappelijke visie betrekken door een beroep te doen op hun waarden, interesses, hoop en dromen
Het is gemakkelijk om je te veel te concentreren op het vinden van de perfecte woorden voor een visie en missie, en niet genoeg tijd te besteden aan het overbrengen ervan. Kunt u de missie van uw organisatie herhalen? Hoe hard probeert u die met anderen te delen?
Anderen in staat stellen te handelen
Leiders proberen niet alles zelf te bereiken – zij bereiken resultaten via anderen. Maar ze doen dit niet door alleen de mantra van de visie te herhalen – aanmoedigen en aansporen is niet genoeg. Mensen moeten zich in staat voelen om te handelen en moeten vervolgens worden ondersteund om hun ideeën in daden om te zetten. Samenwerking en relatiegericht werken staan centraal in het succes.
Als leider moet u:
- Samenwerking bevorderen door coöperatieve doelen te bevorderen en vertrouwen op te bouwen tussen leiders en teamleden, en tussen teams onderling
- Anderen versterken door informatie en macht te delen en door hun discretie en zichtbaarheid te vergroten
Wie in uw team of organisatie heeft hulp en aanmoediging nodig om te handelen? Wat zou hen helpen om te handelen? Heeft u een systematisch proces om mensen te ontwikkelen en ze te helpen groeien in vertrouwen en competentie?
Modelleer de weg
Modelleer betekent dat u bereid bent om eerst te gaan, het gedrag waarvan u wilt dat anderen het overnemen eerst te leven voordat u hen vraagt om het over te nemen. Mensen zullen niet geloven wat ze leiders horen zeggen, maar wat ze hun leiders consequent zien doen. Goede leiders moeten de gewenste aanpak laten zien, en in het bijzonder:
- Het voorbeeld geven aan anderen door zich te gedragen op een manier die consistent is met uw waarden en die van uw organisatie
- Plan kleine successen die de vooruitgang van individuen en teams bevorderen, en bouw hierop voort om het momentum te behouden
Doet u eerst uw eigen budgetriem aan voordat u anderen vraagt om te bezuinigen op de uitgaven? Als je aan fondsenwerving doet, doneer je dan aan je eigen goede doel als voorbeeld?
Moedig het hart aan
Ten slotte stelden Kouzes en Posner vast dat mensen het beste handelen als ze gepassioneerd zijn over wat ze doen. Leiders ontketenen het enthousiasme van hun volgelingen met hun eigen verhalen en passies. Zij genieten van het vieren van successen – zelfs kleine. Zij pakken moeilijke projecten aan en erkennen de bijdragen van anderen. Zij:
- zoeken naar en erkennen individuele en teambijdragen aan het succes van elk project.
- vieren regelmatig team- en individuele prestaties – en zoeken naar boeiende en nieuwe manieren om dat te doen.
Denk eens aan uw laatste personeelsnieuwsbrief of -conferentie – voldeed die aan dit aanmoedigingscriterium? Was het spannend – of saai en veilig? Wat zou u kunnen doen om het hart op organisatieniveau te stimuleren?
Door uw sterke en zwakke punten in de vijf leiderschapspraktijken te identificeren, is het mogelijk een relatief klein aantal gebieden te ontdekken waaraan u moet werken. Door bewustwording, coaching, oefening en feedback kunt u snel de overgang maken van effectieve manager naar uitmuntend leider.
What’s Next?
Kouzes en Posner hebben ook een 360° assessment vragenlijst ontwikkeld – de Leadership Practices Inventory. Dit instrument scoort leiderschapsgedrag aan de hand van de vijf praktijken. Dit krachtige instrument vormt een belangrijk onderdeel van =mc’s programma’s voor Strategisch Leiderschap en Transformationeel Leiderschap.
Als u dit artikel nuttig vond en u wilt meer informatie, bel dan +44 (0)20 7978 1516 en spreek met een van onze senior learning and development consultants of neem online contact met ons op.
Deel Leiderschap: 5 praktijken van effectieve leiders
