Nunca houve melhor altura para os funcionários procurarem orientação profissional. Com o rápido aumento de coaches, consultores e conselheiros no local de trabalho, bem como a popular, e crescente, tendência de “o líder como coach”, ter acesso a ajuda (para a maioria) já não é um desafio. Aqueles que trabalham com coaches são muitas vezes vistos como admiráveis, e os próprios líderes que ostentam o título fazem-no como um distintivo de honra – apesar do facto de, há apenas alguns anos, mesmo pedir ajuda ser considerado fraco.
Existem muitos benefícios para esta mudança desdobrável na cultura organizacional. Mais notavelmente, permitirá às pessoas admitir limitações sem medo, e tornar a aprendizagem tanto segura como esperada. Mas ter tanta ajuda também pode ter um lado negro?
Recentemente, ouvi alguém exclamar: “Sou apenas um viciado em treino! Eu adoro ver as pessoas a terem avanços”. Acontece que este sentimento não é um sentimento único. Apesar das nossas muitas boas intenções, é de facto possível que os treinadores e líderes ajudem em demasia aqueles que procuram conselhos. No seu livro, The Advice Trap, o autor Michael Bungay Stanier explora a nossa obsessão inerente em dar conselhos. Ele diz: “Assim que alguém começa a falar, o nosso Monstro de Conselhos emerge do nosso subconsciente, esfregando as mãos e declarando: ‘Estou prestes a acrescentar algum valor a esta conversa! A crença essencial perigosa por baixo do nosso Monstro de Conselhos é, “És melhor do que a outra pessoa””
Peritos em matéria de comportamento concordam que “ajudar” tem de facto o potencial de se tornar um vício. Quando ajudamos os outros, o nosso cérebro emite três químicos, frequentemente referidos como a tripla felicidade:
- Serotonina (produz sentimentos intensos de bem-estar)
- Dopamina (intensifica a motivação)
- Oxitocina (aumenta a sensação de ligação aos outros)
p> O resultado “sentir-se bem” desta combinação faz-nos naturalmente querer repeti-lo. Mas quando a nossa necessidade de ajudar se torna tão insaciável que o nosso sentido de propósito está directamente ligado aos outros, especificamente, eles precisam da nossa orientação, já não é a outras pessoas que estamos a ajudar. Somos nós.
Psicólogos referem-se a este problema particular como dependência de agências, ou Síndrome do Cavaleiro Branco. É definido como uma necessidade de resgatar outros através da ajuda – com os nossos conselhos, treino, ou ideias – a fim de reforçar os nossos sentimentos de auto-importância. Enquanto que aqueles com um sentido de agência saudável ficam tão gratificados por ajudar os outros a terem êxito como por si próprios.
Este fenómeno poderia talvez ser uma consequência do trabalho numa economia do conhecimento. Este tipo de ambiente em constante mudança e altamente inovador pode intensificar a nossa necessidade de nos sentirmos úteis. Para muitos trabalhadores de hoje, a contribuição é medida em ideias adoptadas, análises perspicazes, ou respostas a perguntas difíceis. O que produzimos está inseparavelmente ligado a quem somos. Numa empresa com a qual consultei, isto era verdade até um certo ponto precário. Um sócio da firma era tão brilhante, generoso, e disposto a ajudar qualquer pessoa que os seus colegas lhe referiam como “a resposta ATM”. O seu lema era: “Você é apenas tão bom como a sua última ideia”. Em privado, porém, ele sofria de depressão e ansiedade, incapaz de separar o seu sentido de valor da ajuda que oferecia aos que o rodeavam.
Se alguma vez se perguntou se o seu genuíno prazer de ajudar os outros se devia ao excesso de indulgência, há algumas coisas que pode fazer para superar o vício da agência, ou evitá-lo por completo.
Monitorize as suas narrativas internas.
A melhor maneira de testar se tem ou não uma inclinação para o excesso de ajuda é voltar-se para dentro de si mesmo e olhar atentamente para a sua própria mente. Faça a si próprio estas perguntas e responda-lhes honestamente:
- Quando não estou a ajudar os outros, sinto-me ansioso ou sem objectivo?
- Ofereço a outros conselhos não solicitados, mesmo em contextos sociais casuais, sob o pretexto de “apenas tentar ser útil?”
- Sinto-me defensivo ou desdenhoso quando fico a saber que as pessoas que ajudei consideraram úteis os conselhos dos outros, ou que não me consultaram sobre um problema?
- imagino ajudar os outros com conselhos que mudam a vida, visualizando como a minha ajuda pode ser vital para o seu sucesso?
- Sinto-me inseguro quando alguém que ajudo questiona ou não aceita os meus conselhos?
- Pesco por elogios depois de dar conselhos, ou preciso que a outra pessoa reconheça que eu fui útil?
- sinto-me aproveitado, como se tivesse feito um sacrifício, depois de um período stressante de ajuda?
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Responder sim a alguns dos anteriores não confirma necessariamente uma ajuda excessiva, mas pode indicar que se trata de algo a que se deve estar atento. Se respondeu sim a todas as respostas acima, ou se sentir preocupado com este tópico, poderá ter de considerar fazer um trabalho mais profundo para identificar onde e como pode ter fundido o seu sentido de identidade com dar ajuda a outros em primeiro lugar.
Comprometer-se a ser um parceiro igual, e não um salvador.
Os maiores ajudantes estabelecem expectativas claras desde o início. Uma das primeiras fronteiras que estabeleço com os clientes é: “Nunca me preocuparei mais com o vosso sucesso do que vós”. Um sinal revelador de excesso de ajuda é quando se encontra a fazer mais para ajudar os outros do que eles fazem por si próprios. Se um treinador ou líder lembra rotineiramente os clientes ou relata directamente os compromissos assumidos, aceita desculpas quando esses compromissos falham, e até mesmo providencia para fazer algum do trabalho para eles, então a parceria não é igual. E se esse treinador ou líder achar que as expressões superlativas de gratidão saciaram privadamente (“Não sei como agradecer-vos – vocês salvaram-me mesmo!”), o seu cavaleiro branco interior foi activado. Para ser um grande ajudante, deve estar disposto a deixar que aqueles que ajuda sofram as consequências das suas próprias escolhas quando ficam aquém das expectativas. Aderir a responsabilidades claras e mútuas faz do sucesso um resultado partilhado.
Evitar a dependência medindo a melhoria.
As profissões de consultoria e coaching têm sido devidamente criticadas por terem modelos económicos que incitam a alargar os fluxos de receitas depois de os clientes já não precisarem delas. Da mesma forma, os líderes sentem-se muitas vezes inseguros quanto aos talentos daqueles que lideram que os ultrapassam. Mas a razão fundamental por detrás de qualquer relação de coaching é a de ajudar a outra pessoa a realizar melhorias. A grandeza de um treinador pode ser medida pela sua capacidade de ajudar alguém a crescer até ao ponto de já não precisar deles. Da mesma forma, a grandeza de um líder pode ser medida pela sua vontade de deixar os outros brilhar mais do que eles. O cultivo da dependência apenas enfraquece a outra pessoa, mesmo que temporariamente o faça sentir-se poderoso.
Para evitar isto, os ajudantes devem medir o progresso em relação a objectivos definidos de melhoria. Por exemplo, se um técnico estiver a trabalhar com um líder para melhorar a sua capacidade de delegar, deve acompanhar o progresso das oportunidades de delegação para garantir que não volte a ter terreno velho. Embora seja razoável que surjam novas necessidades ou oportunidades de ajuda, continuar a ser “necessário” para a mesma questão durante demasiado tempo é um sinal claro de que a falta de progresso se tornou o que é gratificante tanto para o ajudante como para aquele que está a ser ajudado (é muitas vezes mais seguro ficar indefeso e continuar a contar com o ajudante para ser resgatado).
Aplicar a quantidade certa de pressão.
Uma das queixas comuns que os líderes partilham comigo é: “O meu treinador não me pressionou assim tanto. Apenas falámos durante as nossas sessões, mas eu não me senti desafiado”. Muitos em profissões consultivas receiam colocar as suas relações em risco por serem “demasiado honestos” sobre questões que devem ser abordadas. Da mesma forma, muitos líderes evitam dar um feedback duro para se esquivarem a conflitos. Já ouvi treinadores e consultores justificarem os seus murros com afirmações do tipo: “Não tenho a certeza de que estejam prontos para ouvir isso”. Ouvi dizer que os líderes evitam abordar o fraco desempenho com: “Vamos dar-lhes mais um quarto para darem a volta a isto”. Embora seja prudente preparar cuidadosamente os líderes para ouvir notícias difíceis, é igualmente importante ser honesto acerca de cujo interesse se está a servir, atrasando-o. O maior valor de um treinador ou consultor para um cliente é a sua capacidade de ver e oferecer a verdade não envernizada, por mais difícil que seja ouvir. Os seguidores confiam em líderes que entregam mensagens duras de forma respeitosa e atenciosa.
No outro extremo do espectro, tenho visto treinadores e líderes intimidadores cuja aspereza beira o abuso, levando à perda de confiança e empenho por parte daqueles que estão a ser ajudados. Eles falam em condescendentes declarações dogmáticas e latidos. Ambos evitam que os ajudantes e os agressores cheguem ao mesmo resultado – mantendo aqueles que ajudam a precisar deles. Para se tornarem grandes, os líderes e treinadores devem aprender a determinar o grau certo de pressão a aplicar – deve ser suficiente para manter a confiança e o empenho enquanto se fazem progressos tangíveis.
Contribuir para o sucesso dos outros é um privilégio sacrossanto. “Primeiro, não fazer mal” aplica-se tanto a nós como aos médicos. É uma sensação maravilhosa saber que os outros confiam na nossa ajuda. Mas quando o nosso desejo de impacto contorce-se numa necessidade de ser indispensável e fulcral para a realização dos outros, começamos a nossa decência para a insignificância que tememos. Porque quando aqueles que ajudamos a perceber que estamos a servir os nossos egos em vez deles, eles recuam. Num mundo em que quem somos e o que fazemos se tornou tão estreitamente ligado, é especialmente crítico para os ajudantes manter uma separação saudável entre eles. Grande ajuda é o que se dá, não é quem se é.