Mark Eltringham 
Muita gente gosta de um vilão pantomim, e para muitos comentadores sobre gestão e design de escritório, eles não vêm de forma mais vil do que Frederick W. Taylor. Não só as imagens dele o traem como rico, branco e engomado, as suas ideias e a linguagem em que são formuladas estão totalmente desfasadas da forma como pensamos agora. Assim, para qualquer pessoa que escreva sobre práticas de gestão contemporânea esclarecidas, não é de admirar que seja quase habitual começar com uma rejeição do Taylorismo em geral e da sua teoria de gestão científica em particular. A essência do Taylorismo exposta no seu livro The Principles of Scientific Management de 1911 é que o trabalho deve ser analisado para estabelecer a forma mais eficiente de o fazer, a pessoa certa para o fazer deve ser escolhida e os gestores devem estar lá para garantir que tudo corra como planeado. No que diz respeito aos trabalhadores, o que agora pensamos como Taylorismo é melhor (e em parte injusto) resumido como:’Não se é pago para pensar. Cale-se e faça o seu trabalho.’
A gestão científica foi a precursora do estudo moderno do tempo e do movimento, da reengenharia dos processos empresariais e influenciou fortemente os ‘métodos de fabrico just-in-time amados pelos japoneses durante o seu apogeu de fabrico nos anos 70 e 80. Pode também ter influenciado Adolf Eichmann, outro homem obcecado pela eficiência e a quem ninguém desejaria estar associado.
As ideias de Taylor no fundo era um desejo de acabar com a fuga, uma das noções que sustentam a popularidade do plano aberto. Ele tinha uma obsessão vitalícia com a eficiência e acreditava dogmaticamente que grupos de pessoas iriam desenvolver estruturas de pares que encorajariam a “preguiça natural”, pelo que frequentemente desencorajava os trabalhadores que operavam em equipas de mais de quatro pessoas. Tinha também ideias muito fixas sobre o que queria dizer com as pessoas certas para o emprego. Um dos primeiros requisitos para um homem apto a manusear ferro fundido,’ escreveu ele, ‘é que ele seja tão estúpido e fleumático que se assemelhe mais na sua composição mental ao boi do que a qualquer outro tipo.’
Não é realmente surpreendente que este tipo de linguagem lhe tenha valido o seu estatuto demonizado no mundo moderno. Não foi particularmente bem na altura, com trabalhadores nas suas fábricas de aço a partir máquinas numa tentativa de mostrar o seu desgosto com os novos métodos. Foram necessários três anos de persistência (e multas) para os curvar à sua vontade.
As suas ideias continuam a ser uma nota discordante, até mesmo escandalosa, quando ouvidas ao lado de empresas contemporâneas falam de trabalhadores do conhecimento, motivação, capacitação, equilíbrio trabalho-vida, trabalho em casa, zonas de descontracção, carreiras de portefólio e dias de vestir-se de baixo.
p>P>Já são várias as razões pelas quais já é tempo de reavaliarmos tanto o homem como o seu trabalho. Em primeiro lugar, devemos colocar o seu trabalho no contexto do seu tempo. Por muito duro que nos pareça agora, ele foi uma das primeiras pessoas a interessar-se pela análise do trabalho e da gestão. Como salienta o guru Peter Drucker, “a gestão científica foi um dos grandes insights libertadores e pioneiros.’
O segundo é que ele também pode ser vítima da forma como vemos agora a sua época. Rejeitamos as suas ideias como antiquadas, no entanto as empresas irão alegremente desembolsar milhares de libras para os seus executivos irem de olhos místicos em cursos que exploram como os musings de Sun Tzu são aplicáveis aos negócios modernos.
De certeza que não ajuda se for um Quaker vitoriano rico e de classe média de Filadélfia com Winslow como nome do meio, ao contrário de um General chinês que morreu há 2.500 anos a dizer coisas semelhantes. Também não ajuda que esteja a falar de coisas que aprendeu numa fábrica de aço e numa fábrica de papel em oposição a um campo de batalha, quando sabemos que os empresários gostam de se ver banhados num brilho marcial. É por isso que Sun Tzu pode ser reabilitado depois de dizer sobre os seus soldados “se for tão simpático com eles que não os possa empregar, tão gentil com eles que não os possa comandar, tão casual com eles que não possa estabelecer a ordem, eles são como crianças mimadas, inúteis” e Frederick Taylor não pode fazer uma afirmação semelhante sem invocar o ultraje.
Finalmente, precisamos também de recordar que também temos uma ideia ligeiramente distorcida do que é o Taylorismo. Há alguma verdade no princípio que salientámos anteriormente, mas ele também defendeu a utilização de esquemas de sugestões e programas de recompensas. Foi-lhe atribuído o mérito de dar um pontapé de saída a uma revolução mental na forma como os gestores em particular se relacionaram com o seu trabalho e os seus colegas. Foi também um pioneiro na utilização de normas de qualidade, falando delas de uma forma presciente das normas ISO9000.
Foi um homem notável ao longo da sua vida. Passou no seu exame de admissão a Harvard, mas não pôde tomar o seu lugar devido à sua fraca visão. Assim, fê-lo da maneira mais difícil, começando como trabalhador não qualificado numa siderurgia e trabalhando para cima. Ganhou o campeonato de duplas de ténis dos EUA em 1881. Morreu um homem rico com dezenas de patentes ao seu nome, incluindo um processo usado mundialmente para temperar o aço e nos seus últimos anos à medida que desenvolvia uma paixão pelo golfe, uma paixão por regar putting greens de baixo da superfície.
Não o vilão pantomimeiro a que estamos habituados nessa altura, mas um homem notável. As suas ideias podem não ser certas para nós, mas isso não torna a sua influência durante a sua própria vida menos válida. Um homem do seu tempo, não um rapaz chicoteador para o nosso.