Na carreira de qualquer gestor sénior, a transição de gestor para líder pode ser complicada.
Na carreira de qualquer gestor, a transição para líder pode ser complicada. Como é que se eleva do operacional para o estratégico? Quais são os segredos para proporcionar uma liderança visionária? Como pode inspirar e liderar a mudança na sua organização? Uma resposta prática é Kouzes e Pozner’s Leadership Practices. Este artigo explica o modelo e como pode ajudá-lo a transformar o seu próprio impacto enquanto líder.
Gestão vs Liderança
Espera-se agora que os gestores a todos os níveis sejam capazes de se elevar para serem líderes numa série de circunstâncias. Não é simplesmente algo esperado dos CEOs ou dos mais altos gestores.
Existem muitas definições de gestão e liderança – e certamente demasiadas para mencionar neste artigo. Em =mc usamos frequentemente duas das definições mais simples oferecidas pelo guru da gestão Peter Drucker:
- Liderança: de uma palavra grega antiga que significa pathmaker
- Gestão: de uma palavra grega antiga que significa pathfollower
Drucker também fala de gestores que fazem as coisas bem feitas, e líderes que fazem a coisa certa.
At =mc traduzimos as ideias de Drucker em algumas actividades chave partilhadas por gestores e líderes, tais como planeamento, recursos, e gestão de pessoas.
| Leader | ||
|---|---|---|
| Planeamento | Sequência e tarefa | Visão geral e resultado |
| Thinking | Assess risk and be rational | Challenge and be intuitive | th>People | Supervise and support | Motivar e encorajar |
| Identificar e procurar | ||
| Focus | Consciente de detalhe | Big imagem |
A implicação da distinção pato-construtor/caminhador é que, como gestores, temos de nos preocupar em organizar sistemas estáveis, assegurar a qualidade, e identificar e implementar as melhores práticas. Enquanto líderes, temos de nos preocupar com a criatividade e a inovação, fazendo mudanças positivas e procurando desafiar e alargar fronteiras.
E com a distinção “fazer a coisa certa”, podemos ver a importância da escolha e da visão. Ao mesmo tempo, uma vez feita uma escolha, é essencial que ‘as coisas sejam bem feitas’ – ou seja, a escolha é bem executada, e que outros estejam empenhados na entrega.
No entanto, mesmo esta abordagem não é necessária para nos ajudar a identificar exactamente o que temos de fazer. E é aí que entram as Práticas de Liderança.
Cinco práticas de líderes eficazes
Se pensa que existem muitas definições de liderança, então pode estar muito preocupado com o número de modelos que existem para explicar o que os líderes realmente fazem.
No entanto, existe um modelo prático que funciona eficazmente dentro de uma série de organismos públicos e instituições de caridade com as quais temos trabalhado. O modelo é o Leadership Practices, desenvolvido por dois investigadores, Kouzes e Posner, a partir do trabalho original de Tom Peters.
Kouzes e a investigação de Posner foi realizada durante um período inicial de cinco anos com mais de 1.000 líderes de alto desempenho – e, mais importante ainda, com os seus “seguidores” também – estabelecendo o que os tornou bem sucedidos.
Combinando as duas perspectivas, o projecto de investigação envolveu fazer perguntas aos líderes e seguidores:
- que qualidades os líderes individuais acreditavam que precisavam quando estavam no seu maior sucesso
- que qualidades aqueles que estavam a ser conduzidos acreditavam ser importantes quando se sentiam bem conduzidos
A análise dos dados efectuada pela equipa de investigação revelou um padrão de concordância entre os líderes e aqueles que estavam a ser conduzidos sobre os comportamentos que sustentavam a acção quando as pessoas estavam a realizar coisas extraordinárias nas organizações. Estes foram então codificados como as cinco práticas de liderança. As práticas específicas necessárias e as suas características podem variar de acordo com os desafios enfrentados, mas a certa altura terá de aceder a todas elas.
Ao trabalharem no seu melhor, líderes e seguidores disseram que os líderes desafiaram, inspiraram, capacitaram, modelaram e encorajaram. E fizeram-no comprometendo-se com conjuntos particulares de comportamentos e valores. Nos 20 anos desde que o modelo foi desenvolvido pela primeira vez, Kouzes e Posner estabeleceram claramente que estes comportamentos eram um conjunto de práticas observáveis e aprendíveis. Desenvolveram uma formação que assegurava que qualquer pessoa preparada para passar tempo a desenvolver as práticas poderia tornar-se excelente nelas. =mc baseou-se nesta formação e agora utilizamos extensivamente o modelo no nosso trabalho interno e aberto.
Kouzes e Posner também desenvolveram um Inventário 360º para ajudar a estabelecer indivíduos’:
- nível actual de competência – tal como percebido por eles e outros – em cada prática
- onde precisam de se desenvolver para capacitar a sua equipa e entregar para a organização
Nota que Kouzes e Posner lhes chamam práticas – ou seja, estas qualidades só se manifestam quando as pessoas as fazem realmente.
As Cinco Práticas
Aqui estão mais detalhadamente as cinco práticas e as suas implicações para os líderes.
Desafiar o processo
Kouzes e a investigação de Posner descobriu que os líderes prosperam e aprendem com as adversidades e situações difíceis. São tomadores de risco que consideram o fracasso – quando não causado pelo mau desempenho – como uma oportunidade útil para aprender e inovar. São também os primeiros a adoptar. Procuram coisas que parecem funcionar e depois insistem que sejam melhoradas. Desafiam 24/7.
Esta prática sugere que não nos devemos contentar em fazer ‘business as usual’. Como líder é necessário:
- Seek challenging opportunities to change, grow, innovate, and improve at a personal and organisational level
- Experiment, take risks, and encourage others to do so. Criar uma cultura em que as pessoas se sintam capazes de aprender com os erros que as acompanham
Considerar que parte do trabalho da sua organização precisa de desafiar – mesmo aquelas partes que parecem funcionar. Conduz ideias que quer implementar e permite que outros partilhem as suas? Está preparado para assumir riscos e permitir que outros o façam?
Inspirar uma visão partilhada
Kouzes e Posner descobriram nas suas pesquisas que as pessoas são mais motivadas não pelo medo ou recompensa, mas por ideias que capturam a sua imaginação. Não se trata tanto de ter uma visão, mas de a comunicar eficazmente para que outros a tenham em conta. Os grandes líderes estão orientados para o futuro e procuram energizar os outros pela paixão, entusiasmo e emoção. Eles querem trazer as pessoas a bordo com este sentido de propósito comum.
Vão:
- Criar uma visão de um futuro edificante e enobrecedor onde os indivíduos se sintam energizados pela visão orgacional ou de equipa
- Listar outros nesta visão comum apelando aos seus valores, interesses, esperanças e sonhos
É fácil concentrar-se demasiado na elaboração das palavras perfeitas para uma visão e missão, e não gastar tempo suficiente na sua comunicação. Pode repetir a missão da sua organização? Quão difícil é tentar partilhá-la com os outros?
Possibilitar os outros a agir
Líderes não procuram alcançá-la sozinhos – alcançam resultados através dos outros. Mas não o fazem simplesmente repetindo o mantra da visão – o encorajamento e a exortação não são suficientes. As pessoas devem sentir-se capazes de agir e depois devem ser apoiadas para pôr as suas ideias em acção. A colaboração e o trabalho baseado na relação é central para o sucesso.
Como líder terá de:
- Fomentar a colaboração, promovendo objectivos cooperativos e construindo confiança entre líderes e membros da equipa, e entre equipas
- Forçar os outros, partilhando informação e poder e aumentando a sua discrição e visibilidade
- Dê um exemplo para os outros, comportando-se de forma consistente com os seus valores e os da sua organização
- Planeie pequenas vitórias que promovam o progresso dos indivíduos e das equipas, depois desenvolva-as para manter a dinâmica
- procuram e reconhecem contribuições individuais e de equipa para o sucesso de cada projecto.
- celebram regularmente as realizações individuais e de equipa – e procuram formas envolventes e inovadoras de o fazer.
/ul>
Quem na sua equipa ou organização precisa de ajuda e encorajamento para agir? O que é que os ajudaria a agir? Tem um processo sistemático para desenvolver pessoas e ajudá-las a crescer em confiança e competência?
Modelar o caminho
Modelar significa estar preparado para ir primeiro, vivendo os comportamentos que quer que os outros adoptem antes de lhes pedir que os adoptem. As pessoas acreditarão não no que ouvem os líderes dizer, mas no que vêem os seus líderes fazer consistentemente. Os grandes líderes devem, demonstrar a abordagem desejada, e especificamente:
Aperte o seu próprio cinto orçamental antes de pedir aos outros que reduzam as despesas? Se está na angariação de fundos, doa à sua própria causa como um exemplo de modelação do caminho?
Encoraja o coração
Finalmente Kouzes e Posner estabeleceram que as pessoas agem melhor quando estão apaixonadas pelo que estão a fazer. Os líderes libertam o entusiasmo dos seus seguidores com histórias e paixões próprias. Gostam de celebrar os sucessos – mesmo os pequenos. Enfrentam projectos difíceis, reconhecendo as contribuições dos outros. Eles:
p>P>Passem em revista o vosso último boletim informativo ou conferência do pessoal – será que cumpriu este critério de encorajamento? Foi excitante – ou aborrecido e seguro? O que poderia fazer para encorajar o coração a um nível organizacional?
Identificando os seus pontos fortes e fracos nas cinco práticas de liderança, é possível identificar um número relativamente pequeno de áreas em que precisa de trabalhar. Através da sensibilização, treino, prática e feedback, pode fazer rapidamente a transição de gestor eficaz para líder excepcional.
What’s Next?
Kouzes e Posner também desenvolveram um questionário de avaliação 360° – o Inventário de Práticas de Liderança. Esta ferramenta pontua o comportamento de liderança em relação às cinco práticas. Esta poderosa ferramenta constitui uma parte importante dos programas =mc’s Strategic Leadership and Transformational Leadership.
Se achou este artigo útil e gostaria de obter mais informações, por favor ligue +44 (0)20 7978 1516 e fale com um dos nossos consultores seniores de aprendizagem e desenvolvimento ou contacte-nos online.
Share Leadership: 5 práticas de líderes eficazes
