“La gente passa. Non passerai tutta la tua vita qui”, dice Dean Baquet, che è succeduto ad Abramson e ha convinto Sulzberger a lasciare il giornalismo per diventare capo della strategia della redazione. “È un esperimento costante. Costantemente provare cose. La stampa non permetteva la sperimentazione. Non poteva. Era come un impianto di produzione.”
I nuovi arrivati stanno plasmando questo Times appena flessibile, a volte in contorsioni che, una volta pubbliche, possono assomigliare a spettacoli. In agosto, dopo che una collaboratrice di opinione di colore ha chiamato un editore bianco per insensibilità razziale su Twitter, l’editore è stato retrocesso. È stato tutto scritto sul Times, insieme al municipio della redazione in cui Baquet, che è afroamericano, ha risposto alle domande dei dipendenti che si occupano di questioni di genere, razza e patriarcato che stanno sfidando i luoghi di lavoro ovunque. Al giornale dei record, la domanda era perché non ha etichettato il presidente “razzista”. “Questa è roba difficile”, ha detto Baquet.
Il Daily è stato creato da un arrivo dalla radio pubblica ed è decollato come un colpo con il conduttore Michael Barbaro, passando da 5,8 milioni di download nel febbraio 2017 a 48 milioni nel giugno 2019. È stato, da un lato, un esempio di inquietudine premiata: il Times era presente con una nuova forma quando l’appetito per quella forma è salito. Ma ha anche rivelato una risorsa unica che il Times non aveva capito di poter sfruttare: la sua redazione di 1.600 persone traboccava di esperti. E su The Daily, essi suonano attenti, relazionabili, professionali – molto simile a una storia di notizie scritta per andare online. Internet, che non ha tempo per schiarirsi la gola, ha richiesto al Times di trovare una voce. “Possiamo essere la nostra migliore versione di noi stessi, in un nuovo mezzo, in un nuovo modo”, dice Sam Dolnick, un cugino di Sulzberger che supervisiona il podcast.
A giugno, il Times ha presentato The Weekly, una serie di documentari di mezz’ora sostenuta da FX e Hulu, che cerca di unirsi alle fila di Frontline e 60 Minutes. La storia del taxi era il secondo episodio. Anche gli esperimenti con la realtà aumentata e virtuale continuano, dice Sulzberger, che come dirigente tende a mantenere le sue conclusioni ferocemente. (“A volte può essere convinto che il suo punto di vista non sia il punto di vista giusto”, dice il CEO Mark Thompson). L’obiettivo a lungo termine, dice Sulzberger, è quello di coltivare le relazioni e costruire la fiducia “con tutta una sezione diversa di lettori, incontrandoli dove sono, nella forma in cui vogliono essere incontrati.”
Per pagare tutto questo, però, la società non ha guardato al futuro ma al passato: ha chiesto alla gente di abbonarsi. Ed è qui che la storia del Times buca la nebbia che avvolge le notizie e l’informazione in tutto il mondo.
“Dobbiamo produrre un giornalismo per cui valga la pena pagare”, dice Sulzberger, spesso. È qualcosa che il Times non ha mai smesso di fare. A tutt’oggi la maggior parte delle entrate dell’azienda deriva dalla sua edizione cartacea, una splendida piattaforma, preziosa per la facilità di navigazione, la serendipità, la grafica che può estendersi su due pagine e il piacere tattile della carta da giornale. Mezzo milione di lettori sono rimasti fedeli, dato che il prezzo annuale di un abbonamento giornaliero può facilmente raggiungere i 1.000 dollari. In edicola, il giornale domenicale ora costa 6 dollari.
Ma su Internet, la gente è stata condizionata ad aspettarsi che l’informazione sia gratuita. Quando, nel 2011, il Times ha iniziato a permettere solo le prime 20 (ora 10) storie di atterrare sul tuo schermo senza alcun costo, poi ha richiesto il pagamento, “è stata una grande scommessa”, dice David Perpich, un cugino di Sulzberger con un M.B.A. di Harvard che si è unito al Times quando ha istituito il paywall. “Non credo che ci rendessimo conto di quanto grande sarebbe stata la scommessa e quanto importante sarebbe stata.”
Ma non c’era scelta. Per un centinaio di anni, i giornali avevano fatto affidamento principalmente sulla vendita di annunci per coprire la maggior parte delle bollette. Internet ha reso questo impossibile, sparpagliando gli occhi su zilioni di siti. Semplicemente non si può sostenere una redazione con i soldi portati dagli annunci digitali allegati alle notizie, non importa quanto virale sia il contenuto.
BuzzFeed, fondato sulla viralità, ha licenziato 200 giornalisti nel 2019, e il suo leader sta sollecitando il consolidamento tra le altre redazioni online, una tendenza che si è accelerata in tutto il settore nelle ultime settimane.
Ancora, tra le testate tradizionali, solo il Wall Street Journal e il Financial Times (i cui lettori potrebbero spendere i loro abbonamenti) avevano osato erigere un paywall nel momento in cui lo ha fatto il Times. I dirigenti non avevano un’idea reale di quante persone avrebbero pagato di tasca loro. Quando gli abbonamenti hanno raggiunto il mezzo milione, alcuni si sono chiesti se fosse stato raggiunto un plateau. Ma man mano che il prodotto digitale migliorava, così facevano i numeri. E le notizie hanno certamente aiutato. Come i rating per le notizie via cavo, gli abbonamenti sono aumentati durante il concorso presidenziale del 2016, e sono saliti dopo il risultato. Per il Times, il “Trump bump” – più di 300.000 nuovi abbonamenti nell’ultimo trimestre – sarebbe diminuito nel 2017. Da allora gli abbonamenti sono stati più o meno costanti e per lo più robusti, avvicinandosi alla metà della strada verso i 10 milioni.
“Non c’è una storia di successo mediatico più grande degli ultimi otto anni del paywall del Times”, dice Jack Shafer, il giornalista di Politico.
Ma la svolta ha portato più del denaro. Ha portato anche una connessione diretta con il lettore, un canale che aggira tutto ciò che Internet (e specialmente i social media) ha messo in mezzo. Come abbonato, vai in un posto specifico per le notizie, piuttosto che trovartele davanti da uno zio iperpolitico, o un algoritmo progettato per incoraggiare l’indignazione perché l’indignazione significa più tempo sul sito. Avete una linea diretta con un’organizzazione di notizie professionale, una con pregiudizi e difetti, ma anche qualcos’altro: la responsabilità per ciò che pubblica.
Facebook e Instagram non hanno la stessa responsabilità. Nemmeno YouTube o qualsiasi altra parte di Internet. Il Congresso ha assolto le piattaforme online per la maggior parte di ciò che viene pubblicato su di esse nella sezione 230 del Communications Decency Act del 1996. Al momento della sua approvazione, la tecnologia sembrava ancora una forza per il bene assoluto.
Quello che è seguito, naturalmente, è stata una dura lezione sulla natura umana, una con profonde conseguenze per le democrazie, che si basano come fanno su fatti concordati. La confusione dell’ambiente è stata sfruttata dagli autoritari, che etichettano le notizie critiche come “false” e spingono la loro versione preferita della realtà attraverso i media statali, i social media o i punti vendita privati che si sono venduti.
Anche le organizzazioni giornalistiche sono imprese, ma – crucialmente – imprese basate sul fornire ciò che un cittadino ha bisogno di sapere. L’operazione principale di un’organizzazione di notizie tradizionale è sana, fondata su quello che si potrebbe chiamare l’impulso civico. Quell’impulso è ciò che spinge i redattori a discutere tra di loro su cosa sia degno della prima pagina e su cosa spinga un lettore ad esaminarlo. È anche ciò che ha spinto la famiglia Sulzberger a spalare soldi in una redazione dopo che questa aveva cessato di essere redditizia.
Perché questo non è successo altrove? Una generazione fa, la proprietà familiare di un giornale era considerata come ciò che proteggeva il giornalismo di qualità dalle predicazioni dei mercati nel modo in cui il Primo Emendamento lo proteggeva dal governo. Ma la maggior parte delle grandi famiglie di giornali – i Chandler del Los Angeles Times, i Bancroft del Wall Street Journal, i Bingham di Louisville – non sono sopravvissuti nemmeno ai tempi di prosperità. “Di solito è un caso in cui i membri della famiglia sono davvero infelici o la persona sbagliata viene messa al lavoro con il risultato che la società esplode”, dice Donald Graham, la cui famiglia ha venduto il Washington Post al fondatore di Amazon Jeff Bezos nel 2013. “E questo non è mai stato il caso del New York Times. Sono felice di parlare di A.G., penso che questo ragazzo sia un asso.”
La quarta generazione degli Ochs-Sulzbergers, guidata dal padre di A.G., si è preoccupata di assicurare che altri rami della famiglia fossero coinvolti nella scelta del nuovo editore, assumendo anche uno psicologo specializzato nella successione dinastica nelle aziende a conduzione familiare. Quando il concorso si è formalmente aperto nel 2015, tutti e tre i cugini – Dolnick, Perpich e A.G. – hanno alzato la mano. E tutti rimangono nell’azienda, dove sono visti con rispetto e un po’ di meraviglia.
“I tre, è come se fossero cresciuti in un laboratorio”, dice James Bennet, che cura la pagina editoriale del Times. “Sono giovani, ma sono diventati maggiorenni mentre avveniva tutto questo sconvolgimento, e devono essere stati consapevoli che sotto i loro occhi, se il New York Times sopravviverà sarà una vera domanda.”
Le sfide esistenziali continuano ad arrivare. Con l’omicidio che supera il combattimento come la principale causa di morte sul lavoro per i giornalisti, Sulzberger non aspetta più un invito della Casa Bianca per affrontare un presidente americano che demonizza i giornalisti indipendenti e asseconda i despoti che li imprigionano e addirittura li uccidono. L’editore ha notato in un op-ed del 23 settembre che il Dipartimento di Stato ha smesso di avvertire i giornalisti statunitensi che affrontano l’arresto all’estero. Quando il capo dell’ufficio del Cairo del Times è stato minacciato, ha dovuto essere portato all’aeroporto dall’ambasciata irlandese.
Tuttavia il principale distruttore di giornalisti rimane Internet, specialmente a livello comunitario, dove 1.800 giornali locali sono stati chiusi dal 2004 e i fondi speculativi giostrano per strappare quelli che rimangono. Per invertire la tendenza, centinaia di milioni di dollari vengono spesi da enti di beneficenza, think tank, e anche da Google e Facebook, che hanno un interesse commerciale nei contenuti di qualità: quando Facebook ha istituito un news feed che evidenzia le storie locali, ha scoperto che un terzo degli americani viveva dove non poteva trovare le cinque storie al giorno necessarie per “Today In.”
I ricchi responsabili stanno anche aiutando, investendo in giornali a Boston, Philadelphia, Minneapolis e altri. Se dovesse emergere un modello collaudato per gli abbonamenti, non è impossibile immaginare qualcuno di mezzi stravaganti che lo semini nelle comunità di tutto il paese, come le biblioteche pubbliche furono di Andrew Carnegie un secolo fa.
Il Times è quel modello? “Se possiamo fare 5 milioni, mi chiedo se gli altri giornali americani non dovrebbero puntare un po’ più in alto”, dice Thompson, il CEO del Times. “Non credo che i nostri vantaggi siano così unici che altri non potrebbero farlo. Il giornalismo che non può essere pagato non esiste.”
Può essere una questione di scala. “Internet, tradizionalmente, è il vincitore che prende di più”, nota Rich Greenfield, un analista di tecnologia dei media. E Jodi Rudoren ha lasciato il suo lavoro come stratega senior del Times per editare il Forward, per cercare di scoprire un modo per far sopravvivere i media più piccoli come la testata ebraica. “Il modello del Times può funzionare per un paio di posti”, dice, “ma non funzionerà assolutamente per le molte imprese giornalistiche di cui abbiamo bisogno per una democrazia vibrante.”
Una sfida di un approccio “guidato dagli abbonati” è fin troppo evidente nell’era di Trump: la gente prende posizione. Lo stesso slogan di marketing del Times – “La verità vale la pena” – cammina sulla linea di demarcazione tra il reportage senza paura e il confronto. Su Twitter ci sono state richieste di cancellare gli abbonamenti all’inizio di agosto per un titolo stenografico (Trump sollecita l’unità contro il razzismo) che è stato cambiato per l’edizione successiva. “Ora sono completamente focalizzati sul lettore”, dice Shafer. “E penso che questo sia il motivo per cui Dean Baquet si è messo a strisciare per spiegare quello che era solo un titolo di merda.”
In molti modi, l’attenzione febbrile segnala la posta in gioco per il leader di una stampa libera, in un mondo fragile. Così per il Times, forse la parte più difficile potrebbe essere firmare abbonati che non si preoccupano della Repubblica ma sono appassionati di film, scienza, libri – il mondo che il Times ha sempre offerto. Si sta valutando un’app per genitori. Tra le opportunità del mondo digitale c’è quella di lasciarsi alle spalle il bagaglio, compresa la reputazione a lungo mantenuta di lettura “elitaria”. “C’è una percentuale di persone che ascolteranno The Daily ogni giorno e che non sanno che è del New York Times”, dice Sulzberger. E ognuno può diventare un abbonato per 15 dollari al mese-meno, con le promozioni. Ecco perché Facebook, Instagram e il resto figurano ancora nella strategia del Times. Quelle prime 10 storie gratuite devono apparire da qualche parte, e il Times raccoglie pagine viste sulla scala di Fox News e CNN. L’idea è quella di gettare la rete il più ampiamente possibile per gli abbonati e poi, con ogni scroll, tap e alert, diventare una parte della vita quotidiana attraverso il telefono tanto quanto lo era il giornale una volta.
Questo significa trattare il lettore con una certa deferenza. Se i suoi dati vengono estratti, lo si fa con relativa leggerezza. Il Times invita gli inserzionisti a comprare annunci in storie basate non su chi le sta leggendo ma sulla risposta emotiva che una storia evoca, come “felice” o “ispirazione”. A maggio, un rappresentante del Times ha informato un auditorium di acquirenti di pubblicità: “Ora abbiamo più di 18 emozioni disponibili”. Ciò che gli inserzionisti stanno davvero comprando è qualcosa di raro su Internet: una relazione impegnata.
Solo gli abbonati, per esempio, ottengono l’accesso a “Times Insider,” con interviste con i giornalisti e resoconti dietro le quinte di storie importanti. Si tratta di una versione online quotidiana di qualcosa di più antico, l’annuale Family Assembly, quando i membri della famiglia Sulzberger si riuniscono per un giorno nella sede del Times.
“Ogni anno invitiamo un corrispondente estero a parlare di ciò che fa”, dice Sulzberger, spiegando come funziona. “E i giornalisti mi chiedono sempre, tipo, ‘Cosa mi devo aspettare? Come sarà la folla? E io direi, ‘Tipo, sono solo i più grandi fan del New York Times.'”
Questo appare nel numero del 21 ottobre 2019 di TIME.
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