Non c’è mai stato un momento migliore per i dipendenti che cercano una guida professionale. Con il rapido aumento di coach, consulenti e consiglieri sul posto di lavoro, così come la popolare, e crescente, tendenza del “leader come coach”, avere accesso all’aiuto (per la maggior parte) non è più una sfida. Coloro che lavorano con i coach sono spesso visti come ammirevoli, e i leader che portano il titolo stesso lo fanno come un distintivo d’onore – nonostante il fatto che, solo pochi anni fa, anche chiedere aiuto era considerato debole.
Ci sono molti benefici in questo cambiamento in corso nella cultura organizzativa. In particolare, permetterà alle persone di ammettere i limiti senza paura, e renderà l’apprendimento sicuro e atteso. Ma avere così tanto aiuto potrebbe anche avere un lato oscuro?
Recentemente, ho sentito qualcuno esclamare: “Sono solo un coaching dipendente! Adoro guardare le persone che fanno progressi”. A quanto pare, questo sentimento non è unico. Nonostante le nostre buone intenzioni, è davvero possibile per gli allenatori e i leader aiutare eccessivamente coloro che cercano consigli. Nel suo libro, The Advice Trap, l’autore Michael Bungay Stanier esplora la nostra ossessione intrinseca di dare consigli. Dice: “Non appena qualcuno inizia a parlare, il nostro mostro del consiglio si profila dal nostro subconscio, strofinandosi le mani e dichiarando: ‘Sto per aggiungere valore a questa conversazione! La pericolosa convinzione di base sotto il nostro mostro del consiglio è: “Sei meglio dell’altra persona”. Quando aiutiamo gli altri, il nostro cervello emette tre sostanze chimiche, spesso indicate come la tripletta della felicità:
- Serotonina (produce intense sensazioni di benessere)
- Dopamina (intensifica la motivazione)
- Ossitocina (aumenta il senso di connessione con gli altri)
Il risultato di “sentirsi bene” di questa combinazione ci spinge naturalmente a ripeterla. Ma quando il nostro bisogno di aiutare diventa così insaziabile che il nostro senso di scopo è legato direttamente agli altri, in particolare, loro hanno bisogno della nostra guida, non sono più le altre persone che stiamo aiutando. Siamo noi stessi.
Gli psicologi si riferiscono a questo particolare problema come dipendenza da agenzia, o Sindrome del Cavaliere Bianco. Si definisce come un bisogno di salvare gli altri aiutandoli – con i nostri consigli, il nostro coaching o le nostre idee – al fine di rafforzare i nostri sentimenti di autostima. Mentre coloro che hanno un sano senso dell’azione sono altrettanto gratificati dall’aiutare gli altri ad avere successo che dal vederli avere successo da soli.
Questo fenomeno potrebbe forse essere una conseguenza del lavorare in un’economia della conoscenza. Questo tipo di ambiente in continuo cambiamento e altamente innovativo può intensificare il nostro bisogno di sentirci utili. Per molti impiegati oggi, il contributo si misura in idee adottate, analisi perspicaci o risposte a domande difficili. Ciò che produciamo è inseparabilmente legato a chi siamo. In un’azienda con cui ho fatto da consulente, questo era vero in misura precaria. Un socio dell’azienda era così brillante, generoso e disposto ad aiutare chiunque che i suoi colleghi lo chiamavano “il bancomat delle risposte”. Il suo motto era: “Sei bravo quanto la tua ultima idea”. Privatamente, però, soffriva di depressione e ansia, incapace di separare il suo senso di valore dall’aiuto che offriva a chi gli stava intorno.
Se vi siete mai chiesti se il vostro genuino piacere di aiutare gli altri rasenti l’eccesso di indulgenza, ci sono alcune cose che potete fare per superare la dipendenza dall’agenzia, o evitarla del tutto.
Controlla le tue narrazioni interne.
Il modo migliore per verificare se hai o meno un’inclinazione ad aiutare eccessivamente è quello di guardarti dentro e dare un’occhiata alla tua mente. Fatti queste domande e rispondi onestamente:
- Quando non sto aiutando gli altri, mi sento ansioso o senza scopo?
- Offro agli altri consigli non richiesti, anche in ambienti sociali casuali, con la scusa di “cercare solo di essere utile?”
- Mi sento sulla difensiva o sprezzante quando vengo a sapere che le persone che ho aiutato hanno trovato utile il consiglio di un altro, o che non mi hanno consultato su un problema?
- Mi immagino di aiutare gli altri con consigli che cambiano la vita, visualizzando come il mio aiuto potrebbe essere vitale per il loro successo?
- Mi sento insicuro quando qualcuno che aiuto fa domande o non accetta il mio consiglio?
- Pesco le lodi dopo aver dato un consiglio, o ho bisogno che l’altra persona riconosca che sono stato utile?
- Mi sento sfruttato, come se avessi fatto un sacrificio, dopo un periodo stressante di aiuto?
Rispondere sì a qualcuna di queste domande non conferma necessariamente che aiuti troppo, ma potrebbe indicare che è qualcosa a cui dovresti stare attento. Se hai risposto sì a tutte le domande precedenti, o ti senti preoccupato per questo argomento, potresti aver bisogno di considerare di fare un lavoro più profondo per identificare dove e come potresti aver fuso il tuo senso di identità con il dare aiuto agli altri in primo luogo.
Impegnati ad essere un partner alla pari, e non un salvatore.
I più grandi aiutanti stabiliscono chiare aspettative sin dall’inizio. Uno dei primi limiti che imposto ai clienti è: “Non mi preoccuperò mai del tuo successo più di quanto lo faccia tu”. Un segno rivelatore dell’eccesso di aiuto è quando ci si trova a fare di più per aiutare gli altri di quanto essi facciano per se stessi. Se un coach o un leader ricorda abitualmente ai clienti o ai referenti diretti gli impegni che hanno preso, accetta scuse quando questi impegni non vengono rispettati, e addirittura interviene per fare parte del lavoro al posto loro, allora la partnership non è equa. E se quel coach o leader trova le espressioni superlative di gratitudine privatamente sazianti (“Non posso ringraziarti abbastanza – mi hai davvero salvato!”), il suo cavaliere bianco interiore è stato attivato. Per essere un grande aiutante, dovete essere disposti a lasciare che coloro che aiutate soffrano le conseguenze delle loro stesse scelte quando non sono all’altezza. Aderire a responsabilità chiare e reciproche rende il successo un risultato condiviso.
Evitare la dipendenza misurando il miglioramento.
Le professioni di consulenza e di coaching sono state opportunamente criticate per avere modelli economici che spingono ad estendere i flussi di reddito dopo che i clienti non ne hanno più bisogno. Allo stesso modo, i leader spesso si sentono insicuri sul fatto che i talenti di coloro che guidano li superino. Ma la ragione fondamentale dietro ogni relazione di coaching è quella di aiutare l’altra persona a realizzare un miglioramento. La grandezza di un allenatore può essere misurata dalla sua capacità di aiutare qualcuno a crescere fino al punto di non averne più bisogno. Allo stesso modo, la grandezza di un leader può essere misurata dalla sua disponibilità a lasciare che gli altri lo superino. Coltivare la dipendenza rende solo l’altra persona più debole, anche se ti fa sentire temporaneamente potente.
Per evitare questo, gli aiutanti dovrebbero misurare i progressi rispetto a obiettivi definiti per il miglioramento. Per esempio, se un coach sta lavorando con un leader per migliorare la sua capacità di delegare, dovrebbe monitorare i progressi sulle opportunità di delega per assicurarsi che non si ripropongano vecchi argomenti. Mentre è ragionevole che si presentino nuove necessità o opportunità di aiuto, continuare ad essere “necessari” per lo stesso problema per troppo tempo è un chiaro segno che la mancanza di progresso è diventata ciò che è gratificante sia per chi aiuta che per chi viene aiutato (spesso è più sicuro rimanere impotenti e continuare a contare sull’aiuto per essere salvati).
Applicare la giusta quantità di pressione.
Una delle lamentele comuni che i leader condividono con me è: “Il mio coach non mi ha davvero spinto così tanto. Abbiamo solo parlato durante le nostre sessioni, ma non mi sono sentito sfidato”. Molti nelle professioni di consulenza temono di mettere a rischio le loro relazioni essendo “troppo onesti” su questioni che devono essere affrontate. Allo stesso modo, molti leader evitano di dare un feedback duro per evitare il conflitto. Ho sentito allenatori e consulenti giustificare i loro colpi con affermazioni come: “Non sono sicuro che siano pronti a sentirlo”. Ho sentito leader evitare di affrontare la sottoperformance con: “Diamo loro un altro trimestre per invertire la rotta”. Mentre è prudente preparare ponderatamente i leader a sentire le notizie difficili, è altrettanto importante essere onesti sull’interesse di chi si sta servendo ritardando. Il più grande valore di un coach o consulente per un cliente è la sua capacità di vedere e offrire la verità nuda e cruda, non importa quanto sia difficile da sentire. I seguaci si fidano dei leader che trasmettono messaggi difficili in modo rispettoso e premuroso.
Dall’altra parte dello spettro, ho visto coach e leader prepotenti la cui schiettezza confina con l’abuso, portando alla perdita di fiducia e impegno da parte di chi viene aiutato. Parlano con dogmi condiscendenti e abbaiano dichiarazioni. Sia gli aiutanti evitanti che quelli prepotenti raggiungono lo stesso risultato – mantenere coloro che aiutano nel bisogno di loro. Per diventare grandi, i leader e i coach devono imparare a determinare il giusto grado di pressione da applicare – dovrebbe essere sufficiente a sostenere la fiducia e l’impegno mentre si fanno progressi tangibili.
Contribuire al successo degli altri è un privilegio sacrosanto. “Prima di tutto, non nuocere” si applica tanto a noi quanto ai medici. È una sensazione meravigliosa sapere che gli altri contano sul nostro aiuto. Ma quando il nostro desiderio di impatto si trasforma in un bisogno di essere indispensabili e cruciali per la realizzazione degli altri, abbiamo iniziato la nostra discesa verso l’insignificanza che temiamo. Perché quando coloro che aiutiamo capiscono che stiamo servendo il nostro ego invece di loro, si allontanano. In un mondo in cui chi siamo e cosa facciamo sono diventati così strettamente connessi, è particolarmente critico per chi aiuta mantenere una sana separazione tra loro. Un grande aiuto è quello che dai, non è quello che sei.