Questa storia appare nel numero del 30 aprile 2018 di Forbes. Subscribe
Un ordinato putting green con un logo rosa a forma di balena sorridente accoglie gli ospiti nella sede di Vineyard Vines a Stamford, Connecticut. Nell’atrio del marchio di abbigliamento preppy, un golf cart in madras è parcheggiato accanto a una reception personalizzata che è attrezzata con canne da pesca per sembrare una barca da pesca. L’ufficio di oltre 90.000 metri quadrati vanta anche mobili da cabana, sale conferenze Tiki bar, un patio con vista sul porto e un molo per le barche a vela. Seduto accanto a suo fratello e cofondatore Ian in una di queste sale conferenze, Shep Murray dice: “Il mio obiettivo è sempre stato quello di essere un incrocio tra Warren Buffett e Jimmy Buffett.”
Negli ultimi 20 anni, Shep e Ian Murray, rispettivamente 47 e 43 anni, hanno costruito un business che impressionerebbe entrambi Buffett. Mentre i marchi di abbigliamento resistono alle guerre dei prezzi, all’ascesa del fast fashion, al declino dei grandi magazzini e all’esplosione dello shopping online, Vineyard Vines ha prosperato. Fondata nel 1998, l’azienda ha ora 95 negozi, e le vendite delle sue camicie e cravatte colorate con il logo della balena hanno raggiunto i 476 milioni di dollari nel 2016. Ancora più impressionante, i Murrays sono riusciti a scalare mantenendo il 100% della proprietà dell’azienda, che Goldman Sachs ha valutato a 1 miliardo di dollari due anni fa, quando i fratelli hanno esplorato la vendita di una quota di minoranza. Dato il tumulto nel settore della vendita al dettaglio, Vineyard Vines vale probabilmente un po’ meno oggi.
Shep e Ian Murray dicono che una scultura in legno fatta dal padre ha ispirato l’iconico logo della balena di Vineyard Vinesil padre ha ispirato l’iconico logo della balena di Vineyard Vines Jamel Toppin per Forbes
Hanno costruito il marchio essendo i ragazzi del benessere della moda. Con più di 2.800 dipendenti, Vineyard Vines produce abbigliamento classico ma rilassato, preppy ma non pignolo. L’azienda evita tendenze taglienti, modelli di celebrità e settimane della moda. In una pubblicità, un idrovolante atterra sull’acqua turchese sotto la frase “Non facciamo passerelle”. “Non potevamo superare Polo”, spiega Ian. “Non potevamo essere più scintillanti di Bergdorf Goodman, e non potevamo essere più duri o robusti di Patagonia. Ma potevamo essere noi – e ci piace andare nei bar sulla spiaggia e divertirci”.
Così come i suoi clienti. “Hanno colpito una corda con una generazione di acquirenti quando Ralph Lauren e Tommy Hilfiger hanno perso slancio”, dice Marshal Cohen, analista capo del retail al NPD Group. “È un marchio di stile di vita come lo è la Apple: compri i loro vestiti, ti impegni con l’intero portafoglio”.
L’atmosfera può essere rilassata, ma Shep e Ian sono maniaci del controllo in infradito, gestendo tenacemente ogni aspetto del marchio. “I nostri prodotti sono come maglie che dicono che sei un membro della comunità Vineyard Vines”, dice Ian. “Non crediamo di essere nel business dell’abbigliamento.
Sfuggendo le catene mainstream e i rivenditori online, l’azienda vende l’attrezzatura attraverso il proprio sito web, in luoghi speciali come resort, negozi professionali e librerie universitarie, e in un crescente impero di negozi indipendenti. Il quartier generale di Vineyard Vines ha uno showroom modello dove i Murrays sono ossessionati da ogni dettaglio: l’abbigliamento sugli scaffali, le decorazioni sul muro, persino la musica sugli altoparlanti – i fratelli creano playlist personalizzate per ogni negozio.
Come altri rivenditori chiudono i negozi per concentrarsi sull’e-commerce, Vineyard Vines ha spinto di più nel mattone e nel mortaio. Oggi il 55% delle vendite proviene da negozi indipendenti e il 25% dall’e-commerce; il resto è costituito da contratti all’ingrosso, personalizzati e di licenza. “Se non ho un negozio nella tua strada, non penserai a noi”, dice Shep. “Quando apriamo un negozio al dettaglio in un luogo, il nostro business online sale drammaticamente.”
I dati raccolti dagli ordini online forniscono una mappa di calore per potenziali luoghi e hanno portato al successo in città senza sbocchi sul mare come St. Louis e Kansas City. “A causa della loro piena proprietà, hanno l’agilità e la mobilità per fare ciò che vogliono”, dice Marshal Cohen di NPD. “
Il desiderio di evitare interferenze esterne è stato uno dei motivi per cui hanno lanciato l’azienda. Infatti, hanno lasciato i lavori aziendali – Shep in una società di marketing, Ian in una società di PR – per fare cravatte proprio perché non volevano doverle indossare. All’inizio, hanno mantenuto i loro lavori diurni mentre pianificavano la loro attività. Hanno anche convinto il loro dentista a togliere i loro denti del giudizio sani mentre avevano ancora l’assicurazione sanitaria, non si sa mai.
I fratelli hanno lasciato i loro lavori e hanno accumulato 8.000 dollari di debiti con la carta di credito. Hanno passato l’estate del 1998 a Martha’s Vineyard vendendo cravatte nei parcheggi, sulle spiagge e nei bar. Più tardi, stamparono cataloghi da Kinkos, mettendo le cravatte direttamente sulle fotocopiatrici. Non potendo permettersi modelli, fotografavano gli amici, una tradizione che seguono tuttora.
Venti anni fa, mentre l’abbigliamento casual della Silicon Valley si diffondeva verso est, il momento giusto per un business di cravatte sembrava terribile. Ma i Murrays hanno optato per una tesi contraria: Sì, gli uomini indossavano le cravatte meno spesso, ma quando lo facevano, volevano fare una dichiarazione. E le cravatte avevano alti margini e nessun problema di taglia.
I fratelli hanno avuto un colpo di fortuna nel 2002 quando Aflac ha ordinato un design personalizzato con la mascotte della compagnia, l’anatra. I Murrays hanno faxato un modello e hanno ricevuto un ordine di 400.000 dollari per 10.000 cravatte. Quando arrivò l’assegno di deposito di 95.000 dollari, corsero a comprare una barca e poi si affrettarono a riempire l’ordine, corrompendo gli amici con pizza e birra per inscatolare la merce. Le cravatte erano, e sono ancora, fatte da un produttore nazionale nel Queens, New York, rendendo più facile riempire gli ordini e controllare la qualità.
L’azienda si è estesa oltre le cravatte nel 2004 e ha aperto il suo primo negozio indipendente nel 2005 a Martha’s Vineyard. Ne seguirono altri. E poi la crisi del credito ha colpito. “Per anni è stata una grande festa”, dice Ian. “La recessione ci ha costretto a crescere”. Le vendite sono scese del 35%, alcuni clienti hanno cancellato gli ordini, altri non potevano pagare. Con l’azienda che viveva di assegni, la sopravvivenza dipendeva dall’efficienza. Hanno investito in sistemi di gestione dell’inventario e dei dati, rinegoziato accordi di fornitura, costruito centri di distribuzione e acquisito vetrine di prima qualità a buon mercato. “La recessione ci ha motivato a investire nei nostri negozi”, dice Ian. Gli investimenti hanno permesso a Vineyard Vines di cavalcare la ripresa economica.
I Murrays vedono l’attuale agitazione della vendita al dettaglio come un’opportunità simile. Oltre alla loro spinta contraria nei negozi fisici, i Murrays stanno provando nuove cose online. L’anno scorso hanno cessato la maggior parte degli sconti e delle promozioni per migliorare i margini e mantenere l’esclusività del marchio. La mossa ha rallentato la crescita delle vendite – si prevede un aumento del 5% a circa 500 milioni di dollari nel 2017 – ma senza azionisti o investitori, i Murrays possono sperimentare. Stanno anche valutando l’espansione internazionale e le estensioni del marchio come i mobili ispirati ai resort, i ristoranti in stile spiaggia e i charter di pesca. “Quello che sta accadendo ora nel commercio al dettaglio non è un’evoluzione”, dice Shep. “È una rivoluzione”.