«La gente pasa. No te vas a pasar toda la vida aquí», dice Dean Baquet, que sucedió a Abramson y convenció a Sulzberger para que dejara la reportería y se convirtiera en jefe de estrategia de la redacción. «Es un experimento constante. Probar cosas constantemente. La prensa escrita no permitía la experimentación. No podía. Era como una planta de fabricación».
Los recién llegados están dando forma a este Times recientemente flexible, a veces en contorsiones que, una vez públicas, pueden parecer espectáculos. En agosto, después de que una colaboradora de opinión negra llamara a un editor blanco por su insensibilidad racial en Twitter, el editor fue degradado. Todo ello se publicó en el Times, junto con la reunión de la sala de redacción en la que Baquet, que es afroamericano, respondió a las preguntas de los empleados sobre cuestiones relacionadas con el género, la raza y el patriarcado que desafían a los lugares de trabajo en todas partes. En el periódico de referencia, la pregunta fue por qué no calificó al Presidente de «racista». «Esto es algo duro», dijo Baquet.
El Diario fue creado por una llegada de la radio pública y despegó como un tiro con el presentador Michael Barbaro, pasando de 5,8 millones de descargas en febrero de 2017 a 48 millones en junio de 2019. Fue, por un lado, un ejemplo de inquietud recompensada: el Times estuvo presente con una nueva forma cuando el apetito por esa forma se disparó. Pero también reveló un recurso único que el Times no se había dado cuenta de que podía explotar: su redacción de 1.600 personas rebosaba de expertos. Y en The Daily, suenan con cuidado, sonando como profesionales, muy parecidos a las noticias escritas para ser publicadas en Internet. Internet, que no tiene tiempo para carraspear, exigía que el Times encontrara una voz. «Podemos ser nuestra mejor versión de nosotros mismos, en un nuevo medio, de una nueva manera», dice Sam Dolnick, un primo de Sulzberger que supervisa el podcast.
En junio, el Times presentó The Weekly, una serie documental de media hora respaldada por FX y Hulu, que pretende unirse a las filas de Frontline y 60 Minutes. La historia del taxi fue el segundo episodio. Los experimentos con la realidad aumentada y virtual también continúan, dice Sulzberger, que como ejecutivo tiende a aferrarse a sus conclusiones ferozmente. («A veces puede estar convencido de que su punto de vista no es el correcto», dice el director general Mark Thompson). El objetivo a largo plazo, dice Sulzberger, es cultivar las relaciones y construir la confianza «con toda una sección diferente de lectores, encontrándose con ellos donde están, en la forma en que quieren ser encontrados»
Para pagar todo esto, sin embargo, la empresa no miró al futuro sino al pasado: pidió a la gente que se suscribiera. Y de ahí fluyó algo más que dinero.
Aquí es donde la historia del Times atraviesa la niebla que envuelve a las noticias y la información en todo el mundo.
«Tenemos que producir un periodismo por el que merezca la pena pagar», dice Sulzberger, mucho. Es algo que el Times impreso en realidad nunca dejó de hacer. A día de hoy, la mayor parte de los ingresos de la empresa proceden de su edición impresa, una plataforma espléndida, valiosa por la facilidad de navegación, la serendipia, los gráficos que pueden extenderse a lo largo de dos páginas y el placer táctil del papel prensa. Medio millón de lectores han permanecido fieles, ya que el precio anual de una suscripción diaria puede alcanzar fácilmente los 1.000 dólares. En los quioscos, el periódico del domingo cuesta ahora 6 dólares.
Pero en Internet, la gente estaba condicionada a esperar que la información fuera gratuita. Cuando, en 2011, el Times comenzó a permitir que sólo las primeras 20 (ahora 10) historias aterrizaran en su pantalla sin costo alguno, y luego requirió el pago, «fue una gran apuesta», dice David Perpich, un primo de Sulzberger con una maestría en administración de empresas de Harvard que se unió al Times cuando instituyó el muro de pago. «Creo que no nos dimos cuenta de lo grande que sería la apuesta y de lo importante que sería»
Pero no había elección. Durante cien años, los periódicos habían dependido principalmente de la venta de anuncios para cubrir la mayor parte de las facturas. Internet lo hizo imposible, dispersando los ojos en millones de sitios. Sencillamente, no se puede mantener una redacción con el dinero que aportan los anuncios digitales adjuntos a las noticias, por muy viral que sea su contenido.
BuzzFeed, fundada en la viralidad, despidió a 200 periodistas en 2019, y su líder insta a la consolidación entre otras redacciones online, una tendencia que se ha acelerado en todo el sector en las últimas semanas.
Aún así, entre los medios heredados, solo el Wall Street Journal y el Financial Times (cuyos lectores podrían gastar sus suscripciones) se habían atrevido a erigir un muro de pago cuando el Times lo hizo. Los ejecutivos no tenían ni idea de cuánta gente pagaría por su cuenta. Cuando las suscripciones alcanzaron el medio millón, algunos se preguntaron si se había alcanzado una meseta. Pero a medida que el producto digital mejoraba, también lo hacían las cifras. Y las noticias ciertamente ayudaron. Al igual que los índices de audiencia de las noticias por cable, las suscripciones aumentaron durante la contienda presidencial de 2016 y se dispararon tras el resultado. En el caso del Times, el «bache de Trump» -más de 300.000 nuevas suscripciones en el último trimestre- se redujo en 2017. Desde entonces, las suscripciones se han mantenido más o menos estables y en su mayoría robustas, acercándose a la mitad del camino hacia los 10 millones.
«No hay mayor historia de éxito en los medios de comunicación de los últimos ocho años que el muro de pago del Times», dice Jack Shafer, el columnista de medios de comunicación de Politico.
Pero el avance trajo algo más que dinero. También aportó una conexión directa con el lector, un canal que se salta todo lo que Internet (y especialmente las redes sociales) ha puesto en el camino. Como suscriptor, usted va a un lugar específico en busca de noticias, en lugar de encontrarlas colocadas frente a usted por un tío sobrepolítico, o un algoritmo diseñado para fomentar la indignación porque la indignación significa más tiempo en el sitio. Tienes una línea directa con una organización de noticias profesional, una con sesgos y defectos, pero también algo más: la responsabilidad de lo que publica.
Lo que siguió, por supuesto, fue una dura lección sobre la naturaleza humana, con profundas consecuencias para las democracias, que se basan en hechos acordados. La confusión en el ambiente ha sido explotada por los autoritarios, que tachan de «falsa» la cobertura de las noticias críticas e impulsan su versión preferida de la realidad a través de los medios de comunicación estatales, las redes sociales o los medios privados que se han vendido.
Las organizaciones de noticias también son negocios, pero -cruciales- basados en proporcionar lo que el ciudadano necesita saber. La operación central de una organización de noticias tradicional es una operación sana, basada en lo que podría llamarse el impulso cívico. Ese impulso es el que lleva a los editores a discutir entre ellos sobre lo que merece la portada y lo que mueve a un lector a examinarlo. También es lo que impulsó a la familia Sulzberger a inyectar dinero en una redacción después de que dejara de ser lucrativa.
¿Por qué no ocurrió esto en otros lugares? Hace una generación, se consideraba que la propiedad familiar de un periódico era lo que protegía al periodismo de calidad de las depredaciones de los mercados del mismo modo que la Primera Enmienda lo protegía del gobierno. Pero la mayoría de las grandes familias periodísticas -los Chandler del Los Angeles Times, los Bancrofts del Wall Street Journal, los Binghams de Louisville- no sobrevivieron ni siquiera a los tiempos de bonanza. «Suele ser un caso en el que los miembros de la familia están muy descontentos o se pone a la persona equivocada en el puesto con el resultado de que la empresa salta por los aires», dice Donald Graham, cuya familia vendió el Washington Post al fundador de Amazon, Jeff Bezos, en 2013. «Y ese nunca ha sido el caso del New York Times. Estoy encantado de hablar de A.G., creo que este tipo es un as».
La cuarta generación de los Ochs-Sulzberger, encabezada por el padre de A.G., se esforzó por garantizar que otras ramas de la familia participaran en la elección del nuevo editor, contratando incluso a un psicólogo especializado en sucesión dinástica en empresas familiares. Cuando el concurso se abrió formalmente en algún momento de 2015, los tres primos -Dolnick, Perpich y A.G.- levantaron la mano. Y todos siguen en la empresa, donde se les ve con respeto y cierto asombro.
«Los tres, es como si hubieran crecido en un laboratorio», dice James Bennet, que edita la página editorial del Times. «Son jóvenes, pero en cierto modo alcanzaron la mayoría de edad mientras se producía toda esta disrupción, y deben haber sido conscientes de que, bajo su mirada, si el New York Times va a sobrevivir va a ser una cuestión real.»
Sin embargo, el principal destructor de periodistas sigue siendo Internet, especialmente a nivel comunitario, donde 1.800 periódicos locales han sido cerrados desde 2004 y los fondos de cobertura luchan por hacerse con los que quedan. Para revertir esta situación, se están gastando cientos de millones de dólares por parte de organizaciones benéficas, grupos de reflexión e incluso Google y Facebook, que tienen un interés comercial en los contenidos de calidad: cuando Facebook estableció un feed de noticias que destacaba las historias locales, descubrió que un tercio de los estadounidenses vivía en lugares donde no podía encontrar las cinco historias diarias necesarias para «Today In»
Los ricos responsables también están ayudando, invirtiendo en periódicos de Boston, Filadelfia, Minneapolis y otros. En caso de que surja un modelo probado para las suscripciones, no es imposible imaginar a alguien de medios extravagantes sembrándolo en comunidades de todo el país de la misma manera que las bibliotecas públicas fueron por Andrew Carnegie hace un siglo.
¿Es el Times ese modelo? «Si podemos llegar a los 5 millones, me pregunto si otros periódicos estadounidenses no deberían apuntar un poco más alto», dice Thompson, el director general del Times. «No creo que nuestras ventajas sean tan únicas como para que otros no puedan hacerlo. El periodismo que no se puede pagar no va a existir»
Puede ser una cuestión de escala. «Internet, tradicionalmente, es el ganador se lleva a la mayoría», señala Rich Greenfield, analista de tecnología de medios. Y Jodi Rudoren dejó su trabajo como estratega senior del Times para editar el Forward y tratar de descubrir una manera de que los medios más pequeños como el medio de noticias judío puedan sobrevivir. «El modelo del Times puede funcionar para un par de lugares», dice, «pero absolutamente no funcionará para las muchas empresas periodísticas que necesitamos para una democracia vibrante».
Un desafío de un enfoque «dirigido por los suscriptores» es demasiado evidente en la era de Trump: la gente toma partido. El propio eslogan de marketing del Times – «La verdad vale la pena»- camina por la línea que separa la información sin miedo de la confrontación. En Twitter hubo llamamientos a cancelar las suscripciones a principios de agosto por un titular taquigráfico (Trump insta a la unidad frente al racismo) que se cambió para la siguiente edición. «Ahora están completamente centrados en el lector», dice Shafer. «Y creo que por eso el decano Baquet se lanzó a su gira de arrastramiento para explicar lo que no era más que un titular de mierda».»
En muchos sentidos, la febril atención señala lo que está en juego, para el líder de una prensa libre, en un mundo tenso. Así que, para el Times, quizá lo más difícil sea fichar a suscriptores que no se preocupan por la República, sino que se interesan por el cine, la ciencia y los libros, el mundo que el Times siempre ha ofrecido. Se está sopesando una aplicación para padres. Entre las oportunidades del mundo digital está dejar atrás el equipaje, incluida la reputación que ha tenido durante mucho tiempo de ser una lectura «elitista». «Hay un porcentaje de personas que escuchan The Daily cada día que no saben que es del New York Times», dice Sulzberger. Y cada uno puede convertirse en suscriptor por 15 dólares al mes, con promociones. Por eso Facebook, Instagram y el resto siguen figurando en la estrategia del Times. Esas 10 primeras historias gratuitas tienen que aparecer en algún sitio, y el Times reúne páginas vistas a la escala de Fox News y CNN. La idea es lanzar la red más amplia posible para los suscriptores y luego, con cada desplazamiento, toque y alerta, convertirse en una parte de la vida cotidiana a través del teléfono como lo fue el periódico.
Eso significa tratar al lector con cierta deferencia. Si se extraen sus datos, se hace con relativa ligereza. El Times invita a los anunciantes a comprar anuncios en las historias basándose no en quién las lee, sino en la respuesta emocional que evoca una historia, como «feliz» o «inspiración.» En mayo, un representante del Times informó a un auditorio de compradores de publicidad: «Ahora tenemos más de 18 emociones disponibles». Lo que los anunciantes están comprando en realidad es algo poco frecuente en Internet: una relación comprometida.
Los suscriptores exclusivos, por ejemplo, tienen acceso a «Times Insider», que ofrece entrevistas con periodistas y relatos entre bastidores de las principales historias. Es una versión diaria y online de algo más antiguo, la Asamblea Familiar anual, cuando los miembros de la familia Sulzberger se reúnen en la sede del Times durante un día.
«Cada año invitamos a un corresponsal extranjero para que hable de lo que hace», dice Sulzberger, explicando cómo funciona. «Y los reporteros siempre me preguntan: ‘¿Qué debo esperar? ¿Cómo va a ser el público?’. Y yo les decía: ‘Como si fueran los mayores fans del New York Times'»
Esto aparece en la edición del 21 de octubre de 2019 de TIME.
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