Esta historia aparece en la edición del 30 de abril de 2018 de Forbes. Suscríbase
Un ordenado putting green con un logotipo de una ballena sonriente de color rosa recibe a los invitados en la sede de Vineyard Vines en Stamford, Connecticut. En el vestíbulo de la marca de ropa preppy hay un carrito de golf de madrás aparcado junto a un mostrador de recepción personalizado que está aparejado con cañas de pescar para que parezca un barco de pesca. La oficina de más de 90.000 pies cuadrados también cuenta con muebles de cabaña, salas de conferencias con bar Tiki, un patio con vistas al puerto y un muelle para veleros. Sentado junto a su hermano y cofundador Ian en una de esas salas de conferencias, Shep Murray dice: «Mi objetivo siempre ha sido ser un cruce entre Warren Buffett y Jimmy Buffett»
En los últimos 20 años, Shep e Ian Murray, de 47 y 43 años respectivamente, han construido un negocio que impresionaría a cualquiera de los dos Buffett. Mientras las marcas de ropa capean la guerra de precios, el auge de la moda rápida, el declive de los grandes almacenes y la explosión de las compras online, Vineyard Vines ha prosperado. Fundada en 1998, la empresa tiene ahora 95 tiendas, y las ventas de sus coloridas camisas y corbatas con el logotipo de la ballena alcanzaron los 476 millones de dólares en 2016. Y lo que es más impresionante, los Murray han conseguido escalar manteniendo el 100% de la propiedad de la empresa, que Goldman Sachs habría valorado en 1.000 millones de dólares hace dos años, cuando los hermanos exploraron la posibilidad de vender una participación minoritaria. Dada la agitación del sector minorista, Vineyard Vines probablemente valga hoy algo menos.
Han construido la marca siendo los chicos que se sienten bien en la moda. Con más de 2.800 empleados, Vineyard Vines fabrica prendas clásicas pero relajadas, de buen gusto pero no recargadas. La empresa evita las tendencias más atrevidas, los modelos famosos y las semanas de la moda. En un anuncio, un hidroavión aterriza en aguas turquesas bajo la frase «No hacemos pasarelas». «No podíamos superar al Polo», explica Ian. «No podíamos ser más brillantes que Bergdorf Goodman, y no podíamos ser más duros o resistentes que Patagonia. Pero podíamos ser nosotros… y nos gusta ir a los chiringuitos y divertirnos».
También lo hacen sus clientes. «Tocaron la fibra sensible de una generación de compradores cuando Ralph Lauren y Tommy Hilfiger perdieron impulso», dice Marshal Cohen, analista jefe de comercio minorista de NPD Group. «Es una marca de estilo de vida como Apple es una marca de estilo de vida: si compras su ropa, te comprometes con toda la cartera».
El ambiente puede ser relajado, pero Shep e Ian son fanáticos del control en chanclas, gestionando tenazmente cada aspecto de la marca. «Nuestros productos son como camisetas que dicen que eres miembro de la comunidad Vineyard Vines», dice Ian. «No creemos que estemos en el negocio de la ropa. Estamos en el negocio de las marcas».
Huyendo de las cadenas convencionales y de los revendedores online, la empresa vende la ropa a través de su propio sitio web, en lugares especializados como centros turísticos, tiendas de golf y librerías universitarias, y en un imperio creciente de tiendas independientes. La sede de Vineyard Vines cuenta con una sala de exposiciones modelo en la que los Murray se obsesionan con cada detalle: la ropa en las estanterías, la decoración en la pared, incluso la música en los altavoces: los hermanos crean listas de reproducción personalizadas para cada tienda.
Como otros minoristas cierran tiendas para centrarse en el comercio electrónico, Vineyard Vines ha estado presionando más en el ladrillo y el mortero. En la actualidad, el 55% de las ventas procede de las tiendas independientes y el 25% del comercio electrónico; el resto lo aportan los acuerdos de venta al por mayor, personalizados y de licencias. «Si no tengo una tienda en tu calle, no vas a pensar en nosotros», dice Shep. «Cuando abrimos una tienda minorista en un lugar, nuestro negocio online sube de forma espectacular».
Los datos recogidos de los pedidos online proporcionan un mapa de calor para las posibles ubicaciones y han llevado al éxito a ciudades sin salida al mar como San Luis y Kansas City. «Gracias a su plena propiedad, tienen la agilidad y la movilidad necesarias para hacer lo que quieran», dice Marshal Cohen, de NPD. «Les permite mantener la integridad de la marca: no tienen ninguna interferencia externa»
El deseo de evitar la interferencia externa fue una de las razones por las que lanzaron la empresa. De hecho, dejaron sus trabajos corporativos (Shep en una empresa de marketing, Ian en una empresa de relaciones públicas) para fabricar corbatas precisamente porque no querían tener que usarlas. Al principio, mantuvieron sus trabajos cotidianos mientras planeaban su negocio. Incluso convencieron a su dentista para que les extrajera las muelas del juicio sanas mientras aún tenían seguro médico, por si acaso.
Los hermanos dejaron sus trabajos y acumularon una deuda de 8.000 dólares en tarjetas de crédito. Pasaron el verano de 1998 en Martha’s Vineyard vendiendo corbatas en aparcamientos, playas y bares. Más tarde, imprimieron catálogos en Kinkos, colocando las corbatas directamente en las fotocopiadoras. Al no poder permitirse modelos, fotografiaron a sus amigos, una tradición que todavía siguen.
Hace veinte años, cuando la ropa informal de Silicon Valley se extendía hacia el este, el momento de montar un negocio de corbatas parecía horrible. Pero los Murray se decantaron por una tesis contraria: Sí, los hombres usaban corbatas con menos frecuencia, pero cuando lo hacían, querían hacer una declaración. Y las corbatas tenían grandes márgenes y no tenían problemas de tamaño.
Los hermanos tuvieron una oportunidad en 2002 cuando Aflac les encargó un diseño personalizado con la mascota de la empresa, un pato. Los Murray enviaron por fax una maqueta y recibieron un pedido de 400.000 dólares por 10.000 corbatas. Cuando llegó el cheque de depósito de 95.000 dólares, corrieron a comprar un barco y luego se apresuraron a cumplir el pedido, sobornando a sus amigos con pizza y cerveza para empaquetar la mercancía. Las corbatas eran, y siguen siendo, fabricadas por un fabricante nacional en Queens (Nueva York), lo que facilitaba el cumplimiento de los pedidos y el control de calidad.
La empresa se expandió más allá de las corbatas en 2004 y abrió su primera tienda independiente en 2005 en Martha’s Vineyard. A ésta le siguieron otras. Y entonces llegó la crisis crediticia. «Durante años había sido una gran fiesta», dice Ian. «La recesión nos obligó a madurar». Las ventas cayeron un 35%, algunos clientes cancelaron pedidos, otros no pudieron pagar. Con la empresa viviendo cheque a cheque, la supervivencia dependía de la eficiencia. Invirtieron en sistemas de gestión de inventarios y datos, renegociaron los acuerdos de suministro, construyeron centros de distribución y se hicieron con locales de primera categoría a bajo precio. «La recesión nos motivó a invertir en nuestras propias tiendas», dice Ian. Las inversiones prepararon a Vineyard Vines para aprovechar la recuperación económica.
Los Murray ven la actual agitación en el comercio minorista como una oportunidad similar. Además de su impulso contrario a las tiendas físicas, los Murray están probando cosas nuevas en línea. El año pasado dejaron de hacer la mayoría de los descuentos y promociones para mejorar los márgenes y mantener la exclusividad de la marca. La medida ha ralentizado el crecimiento de las ventas -se espera que aumenten un 5% hasta unos 500 millones de dólares en 2017-, pero al no tener accionistas ni inversores, los Murray pueden experimentar. Incluso están considerando la expansión internacional y extensiones de la marca como muebles inspirados en los resorts, restaurantes de estilo playero y charters de pesca. «Lo que está ocurriendo ahora en el comercio minorista no es una evolución», dice Shep. «Es una revolución».