Combina dos filas de dientes finos que se cierran entre sí, un deslizador y una lengüeta, y de repente tienes una forma rápida de cerrar con seguridad una bolsa, una chaqueta o un par de pantalones: una cremallera. Estos prácticos dispositivos de uso cotidiano se inventaron en Estados Unidos hace más de un siglo, pero en la actualidad son globales. Se fabrican en muchos lugares, se cosen o pegan en casi todas partes y se utilizan absolutamente en todas partes. Pero por muy humilde y omnipresente que parezca la cremallera, actualmente lleva un pasaporte japonés con un montón de visados chinos. Para saber más, hagamos un repaso histórico, algunas piezas de la teoría del comercio internacional y una mirada a la batalla que se libra en el mercado.
En su armario, la ventaja de Japón
Tome una muestra de cinco prendas de su armario de ropa y examine las pestañas de cualquier cremallera. Lo más probable es que al menos una esté marcada con las letras YKK. Está fabricada por una empresa japonesa, que actualmente es el principal fabricante de cremalleras del mundo, con unos ingresos anuales de 10.000 millones de dólares y una cuota de mercado global del 40%, algo impresionante.
Entonces, ¿cómo ha conseguido una empresa japonesa esta feliz posición? ¿Tiene algo que ver con las ventajas comparativas de Japón que, como explicó el economista británico David Ricardo en 1817, dan lugar al comercio entre naciones? En realidad, no. El país del sol naciente nunca se ha especializado en cremalleras ni, más ampliamente, en la fabricación de artículos ligeros. Sobre todo, el éxito de las cremalleras YKK no se debe a las exportaciones. Se trata más bien de una sola empresa que invierte en el extranjero para instalar fábricas. En la actualidad, la empresa está representada en 73 países diferentes a través de un centenar de filiales de su propiedad.
Un invento estadounidense en el hogar de los vaqueros
Si en algún lugar se ha disfrutado de una ventaja comparativa con respecto a las cremalleras ha sido en Estados Unidos. Allí es donde se inventó el dispositivo y, tras algunas dificultades, se adoptó finalmente. La saga de la cremallera estadounidense se cuenta en un libro minucioso pero entretenido de Robert D. Friedel, profesor de historia de la tecnología y la ciencia en la Universidad de Maryland. Para él, la cremallera es el invento emblemático que nadie necesita pero que al final se impone, aunque sea con mucho esfuerzo. Pasaron 25 años entre 1893, cuando se presentó la patente original, y su primer uso real en las botas de goma. Se trataba de una innovación que buscaba desesperadamente una aplicación. Durante muchos años, los sastres y los fabricantes de ropa se contentaron con ganchos, botones y cintas. Eran baratos y fáciles de sustituir, con una amplia gama de colores y usos. Pero la necesidad de rapidez y el apetito de la moda por la novedad se impusieron finalmente para convertir la cremallera en un accesorio esencial.
Los vaqueros azules son un ejemplo perfecto de este proceso. Levi’s sacó su primer modelo con cremallera en 1947. La firma de San Francisco buscaba una forma de interesar a las mujeres de la Costa Este, sospechosas de tener dudas sobre la bragueta de botones, bastante visible. Así que las cremalleras (como se llaman en Estados Unidos; en el Reino Unido se conocen como zips) entraron en escena como alternativa a los botones de la bragueta. Ahora ya sabemos cuál fue la mejor: basta con pensar en la funda del LP Sticky Fingers de los Rolling Stones.
Talón se tambalea
Pero quizá debamos volver a Estados Unidos y al comercio internacional. En la década de 1960, el fabricante de cremalleras Talon gozaba de una cómoda posición dominante en su mercado nacional. Su nombre aparecía en siete de cada diez cremalleras. Pero una década más tarde había perdido la mitad de su cuota de mercado y en la actualidad apenas cuenta con unos pocos puntos porcentuales. Se trata del clásico caso de un monopolio que se hunde tras dormirse en los laureles durante demasiado tiempo. No hizo lo suficiente para mejorar la productividad, por lo que sus precios eran demasiado elevados; no innovó, por lo que descuidó nuevas aplicaciones como los bolsos, las maletas o el equipamiento para exteriores; reacia al riesgo, exportó poco, a pesar de que la fabricación textil se estaba deslocalizando rápidamente.
En resumen, tomó el rumbo exactamente opuesto al de YKK. Poco después de constituirse la empresa japonesa, empezó a construir sus propias máquinas para lograr una producción más rápida y de mayor calidad. También salió al extranjero, creando pronto filiales en Malasia, Tailandia y Costa Rica. Apareció por primera vez en el mercado estadounidense en 1960, comercializando cremalleras más baratas que las de Talon y comparables, si no mejores. La primera unidad de producción de YKK en EE.UU. llegó 12 años después. En un golpe humillante para Talon, los trajes de presión que llevaron los dos primeros astronautas que pisaron la luna llevaban cremalleras YKK. Era como si el reloj magnético con cremallera de James Bond en «Vive y deja morir» no hubiera sido inventado por el maestro de los gadgets Q, sino por la división R&D de YKK.
Mercado doméstico, exportaciones, inversión directa
Aquí hay varias lecciones de comercio internacional que aprender.
En primer lugar, la ventaja comparativa, que antes se buscaba entre naciones rivales, ahora opera entre empresas. ¿Por qué algunas sólo atienden a su mercado nacional, mientras que otras exportan y otras abren filiales en el extranjero?
A mediados de la década de 1970, el profesor John Dunning, de la Universidad de Reading, aportó una primera idea en un simposio celebrado en Estocolmo. Reuniendo varias vertientes de la teoría económica, propuso una matriz ecléctica para analizar la inversión extranjera directa de empresas multinacionales como YKK. Se centró en varios factores, incluida la ventaja de poseer diversos activos específicos. En el caso de nuestro campeón de las cremalleras, uno de esos activos era su conocimiento de las máquinas-herramienta. A diferencia de sus competidores, la empresa japonesa basó su expansión en el desarrollo de sus propios materiales y equipos. Desde el principio diseñó sus propias herramientas y las alimentó con materiales propios. Sólo compraba pellets de plástico y una mezcla de aleaciones de su propia invención.
YKK opera de forma similar a Michelin, el fabricante de neumáticos con sede en Francia, guardando estrechamente el secreto de sus procesos de fabricación y realizando constantes mejoras. Se trata de una situación totalmente opuesta a la que se da cuando los mismos proveedores sirven a los mismos clientes. En este último caso, los clientes comparten los mismos consumos intermedios y las mismas máquinas, lo que no deja margen para la diferenciación con respecto a estos factores y, por lo tanto, no hay margen para la ventaja comparativa.
La segunda idea se la debemos al profesor Marc J. Melitz de la Universidad de Harvard. Desarrolló un modelo de entrada-salida para empresas que operan en la misma industria pero con diferentes grados de productividad. En función de esta diferencia, se clasifican en una de las tres categorías siguientes: las más eficientes atienden el mercado nacional y exportan; las ligeramente menos eficientes sólo atienden el mercado nacional; las menos eficientes abandonan el negocio. Pero la clasificación cambia en función de los obstáculos al comercio internacional, sobre todo los costes de transporte e información y los aranceles de importación. Cuando el efecto de estos obstáculos disminuye, empujado por el progreso técnico o la apertura de las fronteras, las nuevas empresas exportarán, mientras que otra cohorte de empresas poco eficientes se irá al garete, y sus ventas en el mercado nacional serán captadas por las empresas restantes, más eficientes.
Melitz demuestra nuevas ganancias de la liberalización del comercio: la reasignación, en la misma industria, de la producción de las empresas menos eficientes a sus competidores más eficientes. En otras palabras, la globalización, que amplía el mercado potencial, tiene aquí el efecto de aumentar la productividad media en un sector industrial determinado. Por ejemplo, la cuota de mercado perdida por Talon y ocupada por YKK utiliza menos mano de obra y menos capital para fabricar un metro de cremallera.
En condiciones de competencia equivalentes, esto beneficiará al consumidor porque el precio será más bajo. Lo que efectivamente ocurre en el modelo de Melitz. El mismo régimen competitivo prevalece independientemente de lo abierto que sea el comercio internacional. En equilibrio, todas las empresas cubren su coste unitario medio y ninguna se comporta de forma estratégica. Las empresas siguen operando como entidades separadas, como en una situación de competencia perfecta.
Sin embargo, el comercio internacional suele favorecer la aparición y consolidación de empresas poderosas con una cuota de mercado importante, o lo que es lo mismo, oligopolios que se unen y cobran fuerza. Así que cambia la intensidad y el régimen de competencia.
Hacia un duopolio global
El negocio de las cremalleras ha pasado gradualmente de estar dominado por campeones nacionales, cada uno de ellos inicialmente atrincherado en su terreno y luego desafiado por las importaciones de los rivales extranjeros más emprendedores, a un mercado en el que una multinacional dominante, YKK, coexiste con una franja competitiva formada por varios cientos de empresas, principalmente chinas. En los últimos años, la situación competitiva ha vuelto a cambiar por la consolidación de la industria de las cremalleras en la República Popular China. Ahora hay una docena de empresas, todas con nombres de tres letras. Algunas, como YCC o YQQ, no ocultan que intentan imitar a su gran rival japonés.
Una de ellas, SBS, cotiza en la bolsa de Shenzen y destaca por su tamaño y ambición. Lidera el grupo en cuanto a número de patentes registradas, producción global y cuota de exportación (alrededor del 25%). No oculta que quiere vencer a YKK.
Así pues, se está formando un duopolio mundial. Pero esto no ha reducido en absoluto la intensidad de la competencia. Las dos empresas se disputan la posición de la otra en varios segmentos del mercado. SBS está subiendo en el mercado con cremalleras de metal o incluso de plástico de mejor calidad. Ya suministra a clientes como Adidas o el minorista deportivo francés Decathlon, que no acepta cremalleras que se atasquen tras sólo 1.000 ciclos.
Pero a SBS le llevará mucho tiempo superar las ventajas comparativas de YKK. La empresa japonesa, que opera cerca de sus clientes gracias a sus filiales en todo el mundo, también ejerce un considerable peso tecnológico, gracias a sus centros de I+D, su grupo de maquinaria e ingeniería y sus plantas de producción. Al mismo tiempo, YKK, que tiene una cuota de mercado mundial del 40% en valor, pero sólo del 20% en volumen, ha decidido salir de su zona de confort -en los escalones medio y superior del mercado- y disputar a su rival la supremacía en el extremo económico del mercado.
Nadie sabe cómo acabará esta contienda. El resultado más probable sería un duopolio, aunque sólo sea porque las grandes empresas que utilizan grandes volúmenes de cremalleras no quieren tener que llegar a un acuerdo con un único proveedor.
Pero en un momento de guerra comercial abierta y de nacionalismo económico exacerbado, sería un error descartar nada. Ni siquiera un tuit anunciando aranceles disuasorios a la importación de cremalleras chinas a Estados Unidos con algún pretexto altamente estratégico, ni tampoco la expulsión de YKK de los mercados chinos por motivos de seguridad interior, espionaje industrial o violación de patentes de SBS. Sobre todo si la cremallera se convierte un día en un objeto conectado capaz de recoger datos sobre los movimientos de su portador. Por supuesto, una forma de evitar una guerra de cremalleras sería volver a los buenos y viejos botones.
Para leer más, echa un vistazo a nuestro correo electrónico Obsession sobre cremalleras y suscríbete a Quartz Obsession aquí.
Cambridge University Press acaba de publicar un nuevo libro de François Lévêque, «Competition’s New Clothes: 20 Short Cases on Rivalry between Firms».
Este artículo es republicado de The Conversation bajo una licencia Creative Commons. Lea el artículo original.