En la carrera de cualquier directivo, la transición de gestor a líder puede ser complicada.
En la carrera de cualquier directivo, la transición a líder puede ser complicada. ¿Cómo se pasa de lo operativo a lo estratégico? ¿Cuáles son los secretos para ejercer un liderazgo visionario? ¿Cómo puede inspirar y liderar el cambio en su organización? Una respuesta práctica son las Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Pozner. Este artículo explica el modelo y cómo puede ayudarle a transformar su propio impacto como líder.
Gestión vs. Liderazgo
Ahora se espera que los directivos de todos los niveles sean capaces de dar un paso adelante para ser líderes en una serie de circunstancias. No es simplemente algo que se espera de los directores generales o de los más altos directivos.
Hay una gran cantidad de definiciones de gestión y liderazgo – y ciertamente demasiadas para mencionarlas en este artículo. En =mc solemos utilizar dos de las definiciones más sencillas ofrecidas por el gurú de la gestión Peter Drucker:
- Liderazgo: de una antigua palabra griega que significa hacedor de caminos
- Gestión: de una antigua palabra griega que significa seguidor de caminos
- qué cualidades creían los líderes individuales que necesitaban cuando tenían más éxito
- qué cualidades creían los liderados que eran importantes cuando se sentían bien liderados
- donde necesitan desarrollarse para potenciar a su equipo y cumplir con la organización
- Buscar oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar a nivel personal y organizativo
- Experimentar, asumir riesgos y animar a otros a hacerlo. Cree una cultura en la que las personas se sientan capaces de aprender de los errores que las acompañan
- Crean una visión de un futuro edificante y ennoblecedor en el que los individuos se sienten energizados por la visión de la organización o del equipo
- Incluyen a los demás en esta visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños
- Fomentar la colaboración promoviendo objetivos cooperativos y creando confianza entre los líderes y los miembros del equipo, y entre los equipos
- Fortalecer a los demás compartiendo información y poder y aumentando su discreción y visibilidad
- Dar ejemplo a los demás comportándose de forma coherente con sus valores y los de su organización
- Planificar pequeñas victorias que promuevan el progreso en individuos y equipos, y luego aprovecharlas para mantener el impulso
- buscan y reconocen las contribuciones individuales y de equipo al éxito de cada proyecto.
- Celebran los logros individuales y de equipo con regularidad – y buscan formas atractivas y novedosas de hacerlo.
Drucker también habla de que los gestores hacen las cosas bien, y los líderes hacen lo correcto.
En =mc hemos trasladado las ideas de Drucker a algunas actividades clave que comparten directivos y líderes, como la planificación, los recursos y la gestión de personas.
| Asunto | Director | Líder |
|---|---|---|
| Planificación | Secuencia y tarea | Vista general y resultado |
| Pensar | Evaluar el riesgo y ser racional | Desafiar y ser intuitivo |
| Personas | Supervisar y apoyar | Motivar y animar |
| Cambiar | Mantener el statu quo | Promover activamente el cambio |
| Recursos | Asignar y supervisar | Identificar y buscar |
| Enfoque | Conciencia del detalle | Grande picture |
La implicación de la distinción pathmaker/pathfollower es que como gestores tenemos que preocuparnos por organizar sistemas estables garantizar la calidad e identificar y aplicar las mejores prácticas. Mientras que como líderes debemos preocuparnos por la creatividad y la innovación, por realizar cambios positivos y por tratar de desafiar y superar los límites.
Y con la distinción «hacer lo correcto» podemos ver la importancia de la elección y la visión. Al mismo tiempo, una vez que se ha tomado una decisión, es esencial que «las cosas se hagan bien», es decir, que la decisión se ejecute bien y que los demás participen en la ejecución.
Sin embargo, incluso este enfoque no nos ayuda necesariamente a identificar lo que tenemos que hacer exactamente. Y ahí es donde entran en juego las Prácticas de Liderazgo.
Cinco prácticas de líderes eficaces
Si cree que hay muchas definiciones de liderazgo, entonces puede que le preocupe mucho la cantidad de modelos que hay para explicar lo que hacen los líderes en realidad.
Sin embargo, hay un modelo práctico que funciona eficazmente en una serie de organismos públicos y organizaciones benéficas con los que hemos trabajado. El modelo es Prácticas de Liderazgo, desarrollado por dos investigadores, Kouzes y Posner, a partir del trabajo original de Tom Peters.
La investigación de Kouzes y Posner se llevó a cabo durante un período inicial de cinco años con más de 1.000 líderes de alto rendimiento -y, lo que es más importante, también con sus «seguidores»- para establecer qué les hacía tener éxito.
Combinando las dos perspectivas, el proyecto de investigación implicó hacer preguntas a los líderes y a los seguidores sobre:
El análisis de los datos por parte del equipo de investigación reveló un patrón de acuerdo entre los líderes y los liderados sobre los comportamientos que apuntalaban la acción cuando las personas lograban cosas extraordinarias en las organizaciones. Estos comportamientos se codificaron como las cinco prácticas de liderazgo. Las prácticas específicas necesarias y sus características pueden variar en función de los retos a los que te enfrentes, pero en algún momento tendrás que acceder a todas ellas.
Cuando trabajan en su mejor momento, los líderes y los seguidores dijeron que los líderes desafiaban, inspiraban, habilitaban, modelaban y animaban. Y lo hacían comprometiéndose con determinados conjuntos de comportamientos y valores. En los 20 años transcurridos desde el desarrollo del modelo, Kouzes y Posner han establecido claramente que estos comportamientos eran un conjunto de prácticas observables y aprendibles. Desarrollaron una formación que garantizaba que cualquier persona dispuesta a dedicar tiempo a desarrollar las prácticas podría llegar a ser excelente en ellas. =mc se ha basado en esta formación y ahora utilizamos el modelo ampliamente en nuestro trabajo interno y abierto.
Kouzes y Posner también desarrollaron un Inventario de 360º para ayudar a establecer el nivel actual de competencia de los individuos, tal y como lo perciben ellos mismos y los demás, en cada práctica
Nótese que Kouzes y Posner las llaman prácticas, es decir, estas cualidades sólo se manifiestan cuando las personas las hacen realmente.
Las cinco prácticas
Aquí se detallan las cinco prácticas y sus implicaciones para los líderes.
Desafiar el proceso
La investigación de Kouzes y Posner descubrió que los líderes prosperan y aprenden de la adversidad y las situaciones difíciles. Son personas que asumen riesgos y consideran el fracaso -cuando no es causado por un mal desempeño- como una oportunidad útil para aprender e innovar. También son pioneros. Buscan cosas que parecen funcionar y luego insisten en que se mejoren. Desafían las 24 horas del día.
Esta práctica sugiere que no debemos contentarnos con hacer «lo de siempre». Como líder necesitas:
Considere qué parte del trabajo de su organización necesita desafiar, incluso aquellas partes que parecen funcionar. Impulsa usted ideas que quiere poner en práctica y permite que otros compartan las suyas? ¿Está preparado para asumir riesgos y permitir que otros lo hagan?
Inspirar una visión compartida
Kouzes y Posner descubrieron en su investigación que la gente está más motivada no por el miedo o la recompensa, sino por las ideas que capturan su imaginación. No se trata tanto de tener una visión, sino de comunicarla eficazmente para que los demás la asuman. Los grandes líderes se orientan hacia el futuro y tratan de dinamizar a los demás mediante la pasión, el entusiasmo y la emoción. Quieren que la gente se sume a este sentido de propósito compartido.
Ellos:
Es fácil concentrarse demasiado en la elaboración de las palabras perfectas para una visión y una misión, y no dedicar suficiente tiempo a comunicarla. Puedes repetir la misión de tu organización? ¿Cuánto se esfuerza por compartirla con los demás?
Habilitar a los demás para que actúen
Los líderes no pretenden conseguirlo todo ellos mismos, sino que logran resultados a través de los demás. Pero no lo hacen simplemente repitiendo el mantra de la visión: no basta con alentar y exhortar. Las personas deben sentirse capaces de actuar y luego deben ser apoyadas para poner sus ideas en acción. La colaboración y el trabajo basado en las relaciones son fundamentales para el éxito.
Como líder tendrá que:
¿Quién de su equipo u organización necesita ayuda y estímulo para actuar? Qué les ayudaría a actuar? Tiene un proceso sistemático para desarrollar a las personas y ayudarlas a crecer en confianza y competencia?
Modele el camino
Modele el camino significa estar preparado para ir primero, viviendo los comportamientos que quiere que otros adopten antes de pedirles que los adopten. La gente no creerá lo que oiga decir a los líderes, sino lo que vea hacer a sus líderes sistemáticamente. Los grandes líderes deben, demostrar el enfoque deseado, y en concreto:
¿Se aprieta usted el cinturón del presupuesto antes de pedir a los demás que recorten gastos? Si te dedicas a la recaudación de fondos, ¿donas a tu propia causa como ejemplo para modelar el camino?
Anima el corazón
Finalmente Kouzes y Posner establecieron que las personas actúan mejor que nadie cuando se apasionan por lo que hacen. Los líderes desatan el entusiasmo de sus seguidores con historias y pasiones propias. Disfrutan celebrando los éxitos, incluso los más pequeños. Abordan proyectos difíciles reconociendo las contribuciones de los demás. Ellos:
Piensa en tu último boletín o conferencia de personal -¿cumplió este criterio de estímulo? Fue emocionante – o aburrido y seguro? ¿Qué podría hacer para fomentar el corazón a nivel organizativo?
Al identificar sus puntos fuertes y débiles en las cinco prácticas de liderazgo, es posible detectar un número relativamente pequeño de áreas en las que necesita trabajar. A través de la concienciación, el entrenamiento, la práctica y la retroalimentación, puede hacer rápidamente la transición de gerente eficaz a líder sobresaliente.
¿Qué sigue?
Kouzes y Posner también desarrollaron un cuestionario de evaluación de 360°: el Inventario de Prácticas de Liderazgo. Esta herramienta puntúa el comportamiento de liderazgo en función de las cinco prácticas. Esta poderosa herramienta forma una parte importante de los programas de Liderazgo Estratégico y Liderazgo Transformacional de =mc.
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