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Mark Eltringham
A tutti piace un cattivo da pantomima, e per molti commentatori di management e design d’ufficio, non c’è peggior cattivo di Frederick W. Taylor. Non solo le immagini che lo ritraggono lo tradiscono come ricco, bianco e inamidato, ma le sue idee e il linguaggio in cui sono espresse sono totalmente al di fuori del modo in cui pensiamo oggi. Così, per chiunque scriva sulle pratiche di gestione illuminate contemporanee, non c’è da meravigliarsi che sia quasi abituale iniziare con un rifiuto del taylorismo in generale e della sua teoria della gestione scientifica in particolare. Il succo del taylorismo esposto nel suo libro del 1911 I principi della gestione scientifica è che il lavoro dovrebbe essere analizzato per stabilire il modo più efficiente di farlo, la persona giusta per fare quel lavoro deve essere scelta e i manager sono lì per assicurarsi che tutto vada secondo i piani. Per quanto riguarda i lavoratori, quello che ora pensiamo come Taylorismo è meglio (e in parte ingiustamente) riassunto come: “Non sei pagato per pensare. Zitto e fai il tuo lavoro.”
La gestione scientifica è stata il precursore del moderno studio del tempo e del movimento, della reingegnerizzazione dei processi aziendali e ha pesantemente influenzato i metodi di produzione “just-in-time” amati dai giapponesi durante il loro periodo d’oro produttivo negli anni ’70 e ’80. Potrebbe anche aver influenzato Adolf Eichmann, un altro uomo ossessionato dall’efficienza e con il quale nessuno vorrebbe essere associato.
Alla base delle idee di Taylor c’era il desiderio di eliminare lo shirking, una delle nozioni alla base della popolarità dell’open space. Aveva un’ossessione per l’efficienza che durava da tutta la vita e credeva dogmaticamente che i gruppi di persone avrebbero sviluppato strutture tra pari che avrebbero incoraggiato la “pigrizia naturale”, quindi spesso scoraggiava i lavoratori che operavano in squadre di più di quattro persone. Aveva anche idee molto fisse su ciò che intendeva per persone giuste per i lavori. Uno dei primissimi requisiti per un uomo adatto a maneggiare il ferro da stiro”, scrisse, “è che sia così stupido e flemmatico da assomigliare nella sua composizione mentale più al bue che a qualsiasi altro tipo.”
Non è davvero sorprendente che questo tipo di linguaggio gli abbia fatto guadagnare il suo status demonizzato nel mondo moderno. All’epoca non andò particolarmente bene, con gli operai della sua acciaieria che rompevano le macchine nel tentativo di mostrare il loro disgusto per i nuovi metodi. Ci vollero tre anni di persistenza (e multe) per piegarli alla sua volontà.
Le sue idee continuano a colpire una nota discordante, persino oltraggiosa, quando vengono ascoltate accanto ai discorsi aziendali contemporanei con i loro discorsi sui lavoratori della conoscenza, la motivazione, l’empowerment, l’equilibrio tra lavoro e vita privata, il lavoro a domicilio, le zone chill-out, le carriere di portafoglio e i giorni in cui ci si abbassa.
Ci sono tuttavia diverse ragioni per cui è ora di rivalutare sia l’uomo che il suo lavoro. In primo luogo, dovremmo mettere il suo lavoro nel contesto del suo tempo. Per quanto duro possa sembrarci oggi, è stato uno dei primi ad interessarsi all’analisi del lavoro e del management. Come sottolinea il guru del guru Peter Drucker, “la gestione scientifica è stata una delle grandi intuizioni liberatorie e pionieristiche”.
Il secondo è che potrebbe anche essere vittima del modo in cui noi oggi vediamo la sua epoca. Rifiutiamo le sue idee come superate, eppure le aziende saranno felici di sborsare migliaia di sterline per i loro dirigenti per partecipare con occhi mistici a corsi che esplorano come le riflessioni di Sun Tzu siano applicabili al business moderno.
Naturalmente non aiuta se sei un ricco quacchero vittoriano della classe media di Philadelphia con Winslow come secondo nome, al contrario di un generale cinese morto 2.500 anni fa che dice cose simili. Né aiuta il fatto che stai parlando di cose che hai imparato in una fabbrica di acciaio e in una cartiera invece che su un campo di battaglia, quando sappiamo che agli uomini d’affari piace vedersi immersi in un bagliore marziale. Ecco perché Sun Tzu può essere riabilitato dopo aver detto dei suoi soldati “se sei così gentile con loro che non puoi impiegarli, così gentile con loro che non puoi comandarli, così disinvolto con loro che non puoi stabilire l’ordine, sono come bambini viziati, inutili” e Frederick Taylor non può fare un’osservazione simile senza invocare lo sdegno.
Infine, dobbiamo anche ricordare che abbiamo anche un’idea leggermente distorta di cosa sia il taylorismo. C’è un po’ di verità nel principio che abbiamo evidenziato prima, ma egli sosteneva anche l’uso di schemi di suggerimento e programmi di ricompensa. Gli è stato attribuito il merito di aver dato il via ad una rivoluzione mentale nel modo in cui i manager in particolare si relazionavano al loro lavoro e ai loro colleghi. È stato anche un pioniere nell’uso degli standard di qualità, parlandone in un modo che era preveggente degli standard ISO9000.
È stato un uomo notevole per tutta la sua vita. Ha superato l’esame di ammissione ad Harvard, ma non ha potuto prendere il suo posto a causa di una scarsa vista. Così lo fece nel modo più difficile, iniziando come operaio non qualificato in un’acciaieria e facendosi strada. Nel 1881 vinse il campionato americano di tennis di doppio. Morì ricco, con decine di brevetti a suo nome, tra cui un processo usato in tutto il mondo per la tempra dell’acciaio e, nei suoi ultimi anni, mentre sviluppava la passione per il golf, uno per irrigare i putting green da sotto la superficie.
Non il cattivo da pantomima a cui siamo abituati a pensare allora, ma un uomo notevole. Le sue idee possono non essere giuste per noi, ma questo non rende la sua influenza durante la sua vita meno valida. Un uomo del suo tempo, non un fustigatore del nostro.