Earned Value è un metodo di calcolo dello stato del progetto. Lo fa da due prospettive: Tempo (programma) e Costo. Dopo aver applicato il metodo dell’earned value il project manager saprà se il progetto è:
- in ritardo o in anticipo sulla tabella di marcia.
- sopra o sotto il budget.
In questo post descriveremo ogni formula nel sistema di gestione dell’earned value. Le prime tre sono input ottenuti dai dati del progetto, e il resto sono output calcolati dal project manager che danno varie indicazioni sullo stato del progetto.
Planned Value (PV)
Conosciuto anche come Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS), Planned Value è l’ammontare del compito che si suppone sia stato completato, in termini di budget del compito. Si calcola dal budget del progetto.
Per esempio, se oggi è il 12 febbraio, e l’attività dovrebbe durare dal 10 al 20 febbraio, dovrebbe essere completa al 20%. Se il budget dell’attività è $10.000, PV = 20% x $10.000 = $2.000.
Earned Value (EV)
Conosciuto anche come Budgeted Cost of Work Performed (BCWP), l’Earned Value è la quantità di attività che viene effettivamente completata. Viene anche calcolato dal budget del progetto.
Per esempio, se la percentuale effettiva di completamento è 25% e il budget dell’attività è $10.000, EV = 25% x $10.000 = $2.500.
Costo Attuale (AC)
Anche noto come Costo Attuale del Lavoro Eseguito (ACWP), il Costo Attuale è il costo effettivo ad oggi dell’attività.
Ad esempio, se il costo effettivo è $3.500, AC = $3.500.
Variazione di programma (SV)
In questo, il primo output calcolato nell’analisi del valore guadagnato, il project manager ottiene un valore che ti dice quanto l’attività è avanti o indietro rispetto al programma.
- Se SV è negativo, l’attività è in ritardo sulla tabella di marcia.
- Se SV è zero, l’attività è in orario
- Se SV è positivo, l’attività è in anticipo sulla tabella di marcia.
Nel nostro esempio, SV = $2.500 – $2.000 = $500. Questa attività è in anticipo sulla tabella di marcia.
Schedule Performance Index (SPI)
Lo SPI, simile allo SV, indica anche l’anticipo o il ritardo sulla tabella di marcia, ma dà al project manager un senso della quantità relativa della varianza. Se tu mi dicessi che il tuo progetto ha una varianza di schedulazione di 500 dollari, questo significherebbe cose drasticamente diverse se il tuo progetto fosse per la costruzione di una recinzione da cortile rispetto alla costruzione di un grattacielo.
- Se SPI < 1, l’attività è in ritardo
- Se SPI = 1, l’attività è in orario
- Se SPI > 1, l’attività è in anticipo sul programma
Nel nostro esempio, SPI = $2.500 / $2.000 = 1.25. Perciò, l’attività è in anticipo del 25% sulla tabella di marcia.
Variazione dei costi (CV)
Simile alla varianza del programma, la varianza dei costi dice al project manager quanto l’attività è sopra o sotto il budget.
- Se CV è negativo, l’attività è fuori budget
- Se CV è zero, il progetto è in budget
- Se CV è positivo, il progetto è sotto budget
Nel nostro esempio, CV = $2,500 – $3,500 = -$1,000. L’attività è fuori budget. Notate che l’attività può essere in anticipo sulla tabella di marcia ma fuori budget. Troppi soldi sono stati spesi rispetto alla quantità di lavoro che è attualmente completo.
Cost Performance Index (CPI)
Il CPI, simile al CV, indica anche il sopra o sotto budget ma dà al project manager un senso della quantità relativa della varianza.
- Se CPI < 1, l’attività è fuori budget
- Se CPI = 1, l’attività è in budget
- Se CPI > 1, l’attività è sotto budget
Nel nostro esempio, CPI = $2.500 / $3.500 = 0.71. Perciò, l’attività è il 29% fuori budget.
Budget a completamento (BAC)
Questo è facile. E’ semplicemente il budget totale del progetto, che è l’aggregato di tutti i budget delle attività.
Nel nostro esempio, se assumiamo che il progetto abbia solo questa attività, BAC = $10,000.
Estimate at Completion (EAC)
Questo valore dice al project manager quale sarà il budget complessivo del progetto se tutto il resto è andato secondo i piani. E’ l’estrapolazione dello stato attuale del progetto alla fine del progetto. Poiché è un’estrapolazione, può essere legittimamente calcolato in diversi modi:
- Il motivo della variazione è probabile che continui.
EAC = BAC/CPI
- Il motivo della variazione non è probabile che continui. Ci si aspetta che la performance del progetto ritorni ai livelli pianificati.
EAC = AC + (BAC – EV)
- Quando si ritiene che la futura performance dei costi del progetto possa essere influenzata dalla performance passata della schedulazione oltre che dal costo, si può usare un ibrido.
EAC = AC +
- Quando è necessario cambiare la stima perché le ipotesi iniziali erano sbagliate.
EAC = AC + ETC
Nel nostro esempio, diciamo che la ragione della variazione negativa dei costi è una tempesta di neve che ha ritardato il progetto. Non è probabile che influisca sul resto del progetto, quindi EAC = $3.500 + ($10.000 – $2.500) = $11.000. Questo è il budget finale previsto.
Estimate to Complete (ETC)
Questo valore dice al project manager quanto denaro deve essere speso da questo punto in avanti, per completare il progetto. A volte i presupposti del progetto sono cambiati e una nuova stima deve essere prodotta al posto delle vecchie metriche di performance assunte.
- Si prevede che il progetto continui in futuro con la stessa performance del passato.
ETC = EAC – AC
- Non ci si può aspettare che la performance passata del progetto continui. E’ necessaria una nuova stima.
ETC = nuova stima
Varianza a completamento (VAC)
Questo valore indica al project manager la variazione di costo prevista (CV) al completamento del progetto. E’ l’estrapolazione dello stato attuale del progetto, usando il metodo EAC scelto.
- Se VAC è negativo, hai bisogno di molto più denaro per completare il progetto.
- Se VAC è positivo, finirete il progetto con quel tanto di surplus.
Nel nostro esempio, VAC = $10.000 – $11.000 = -$1.000. Avrai bisogno di altri $1.000 per completare il progetto.
To Complete Performance Index (TCPI)
Questo valore dice al project manager quale CPI sarebbe necessario per finire il progetto nel budget. Dà un’indicazione di quanta efficienza deve essere trovata nel resto del progetto per compensare le variazioni negative passate.
Se il progetto deve finire entro il budget originale:
Se il budget del progetto è flessibile per accogliere la variazione passata:
Nel nostro esempio, assumiamo che non ci siano nuovi soldi. Il budget originale è fisso e il progetto deve recuperare l’attuale variazione negativa dei costi. TCPI = ($10.000 – $2.500) / ($10.000 – $3.500) = 1,15. Questo significa che il progetto ha bisogno di trovare il 15% di efficienza per il resto per finire nel budget.
Tabella riassuntiva
| Simbolo | Nome | Formula | Descrizione | Interpretazione del risultato | |
|---|---|---|---|---|---|
| Input | |||||
| PV | Valore Pianificato | Il valore della porzione del compito che si suppone sia stato completato | |||
| EV | Valore Guadagnato | Il valore della porzione dell’attività che è stata effettivamente completata | |||
| AC | Costo effettivo | Il costo effettivo dell’attività ad oggi | |||
| BAC | Budget a completamento | Totale budget complessivo del progetto (pianificato) | |||
| Basic Outputs | |||||
| SV | Varianza del programma | SV = EV – PV | L’ammontare che l’attività è in anticipo o in ritardo rispetto al programma, espresso come valore dell’attività | SV < 0 = in ritardo rispetto al programma SV > 0 = in anticipo sul programma |
|
| SPI | Schedule Performance Index | SPI = EV/PV | L’ammontare che l’attività è avanti o indietro rispetto al programma, espresso come percentuale del compito | SPI < 1 = in ritardo rispetto al programma SPI > 1 = avanti del programma |
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| CV | Variazione dei costi | CV = EV – AC | L’ammontare che l’attività è sopra o sotto il budget, espresso come valore dell’attività | CV < 0 = sopra il budget CV > 0 = sotto il budget |
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| CPI | Cost Performance Index | CPI = EV/AC | L’importo che l’attività è avanti o indietro rispetto al programma, espresso come percentuale dell’attività | CPI < 1 = fuori budget CPI > 1 = sotto budget |
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| Uscite complesse | |||||
| EAC | Stima al completamento |
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Il budget di progetto stimato alla fine del progetto, dato lo stato attuale del budget del progetto | ||
| ETC | Stima da completare |
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Il costo previsto per finire il progetto | ||
| VAC | Varianza al completamento |
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La variazione di costo prevista alla fine del progetto, dato lo stato attuale del progetto | VAC < 0 = fuori budget VAC > 0 = sotto budget |
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| TCPI | All’Indice di Performance Completata |
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Il CPI richiesto per completare il progetto nel budget | TCPI < 1 = sotto budget TCPI > 1 = sopra budget |
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