Combina due file di denti sottili che si bloccano insieme, un cursore e una linguetta, e tutto d’un tratto hai un modo rapido di chiudere in modo sicuro una borsa, una giacca o un paio di pantaloni: una cerniera. Questi dispositivi pratici e quotidiani sono stati inventati negli Stati Uniti più di un secolo fa, ma ora sono globali. Sono fabbricati in molti posti, cuciti o incollati più o meno ovunque e usati assolutamente ovunque. Ma per quanto umile e onnipresente possa sembrare la cerniera, attualmente porta un passaporto giapponese con un sacco di visti cinesi. Per saperne di più, passiamo attraverso una panoramica storica, alcuni pezzi di teoria del commercio internazionale, e uno sguardo alla battaglia di mercato in corso.
Nel tuo armadio, vantaggio Giappone
Prendi un campione di cinque articoli nel tuo armadio dei vestiti ed esamina le linguette di ogni cerniera. È probabile che almeno una sia contrassegnata dalle lettere YKK. È stata fatta da un’azienda giapponese, attualmente il primo produttore di chiusure lampo al mondo, con 10 miliardi di dollari di entrate annuali e una quota di mercato globale del 40%, davvero impressionante.
Come ha fatto un’azienda giapponese a raggiungere questa felice posizione? Ha qualcosa a che fare con i vantaggi comparativi del Giappone che, come spiegò l’economista britannico David Ricardo nel 1817, danno origine al commercio tra le nazioni? Non proprio. Il paese del Sol Levante non si è mai specializzato in chiusure lampo o, più in generale, in fabbricazione leggera. Soprattutto, il successo delle cerniere YKK non è dovuto alle esportazioni. Si tratta invece di un’unica impresa che investe all’estero per creare delle fabbriche. L’azienda è ora rappresentata in 73 paesi diversi attraverso circa 100 filiali interamente controllate.
Un’invenzione statunitense nella patria dei blue jeans
Se c’è un posto dove c’è stato un vantaggio comparativo rispetto alle chiusure lampo, sono gli Stati Uniti. È lì che il dispositivo è stato inventato e, dopo qualche difficoltà, finalmente adottato. La saga della zip statunitense è raccontata in un libro approfondito ma divertente da Robert D. Friedel, professore di storia della tecnologia e della scienza all’Università del Maryland. Egli vede la cerniera come l’invenzione emblematica di cui nessuno ha bisogno, ma che alla fine prevale, anche se faticosamente. Venticinque anni passarono tra il 1893, quando fu depositato il brevetto originale, e il suo primo utilizzo effettivo sulle galosce di gomma. Qui c’era davvero un’innovazione che cercava disperatamente un’applicazione. Per molti anni i sarti e i produttori di indumenti si sono accontentati di ganci, bottoni e nastri. Erano economici e facili da sostituire, con una vasta gamma di colori e usi. Ma il bisogno di velocità e l’appetito della moda per la novità prevalsero alla fine per rendere la cerniera un accessorio essenziale.
I jeans blu sono un esempio perfetto di questo processo. Levi’s ha fatto uscire il suo primo modello con una cerniera nel 1947. L’azienda di San Francisco stava cercando un modo per interessare le donne della East Coast, sospettate di avere dubbi sulla chiusura a bottone piuttosto visibile. Così le cerniere (come sono chiamate negli Stati Uniti; nel Regno Unito sono conosciute come zip) entrarono nella mischia come alternativa ai bottoni della patta. Ora sappiamo quale delle due ha avuto la meglio, basti pensare alla copertina dell’LP Sticky Fingers dei Rolling Stones.
Talon tumbles
Ma forse dovremmo tornare agli Stati Uniti e al commercio internazionale. Negli anni ’60 il produttore di cerniere in carica, Talon, godeva di una posizione comodamente dominante nel suo mercato nazionale. Il suo nome figurava su sette schede su dieci. Ma un decennio più tardi aveva perso la metà della sua quota di mercato e al giorno d’oggi si ferma a pochi punti percentuali. Questo è stato il classico caso di un monopolio che si è arenato dopo essersi adagiato troppo a lungo sugli allori. Non ha fatto abbastanza per migliorare la produttività, quindi i suoi prezzi erano troppo alti; non è riuscita a innovare, trascurando di conseguenza nuove applicazioni come borse, valigie o attrezzi per l’esterno; avversa al rischio, ha esportato poco, nonostante il fatto che la produzione tessile si stesse rapidamente delocalizzando.
In breve, ha preso la strada esattamente opposta alla YKK. Subito dopo l’incorporazione dell’azienda giapponese, ha iniziato a costruire le proprie macchine per ottenere una produzione più veloce e di qualità superiore. È andata anche all’estero, creando presto delle filiali in Malesia, Tailandia e Costa Rica. È apparsa per la prima volta sul mercato americano nel 1960, commercializzando cerniere più economiche di quelle di Talon e paragonabili, se non migliori. La prima unità di produzione americana di YKK seguì 12 anni dopo. Con un colpo umiliante per Talon, le tute a pressione indossate dai primi due astronauti che camminarono sulla luna erano dotate di cerniere YKK. Era come se l’orologio magnetico di James Bond in Live and Let Die non fosse stato inventato dal maestro di gadget Q, ma dalla divisione R&D di YKK.
Mercato interno, esportazioni, investimenti diretti
Ci sono diverse lezioni di commercio internazionale da imparare qui.
In primo luogo, il vantaggio comparativo, una volta cercato tra nazioni rivali, ora opera tra le imprese. Perché alcune servono solo il loro mercato nazionale, mentre altre esportano e altre ancora aprono filiali all’estero?
A metà degli anni ’70 il professor John Dunning, dell’Università di Reading, fornì una prima visione in un simposio a Stoccolma. Mettendo insieme diversi filoni della teoria economica, propose una matrice eclettica per analizzare gli investimenti esteri diretti delle multinazionali come la YKK. Si è concentrato su diversi fattori, tra cui il vantaggio di possedere vari asset specifici. Per il nostro produttore di cerniere campione, uno di questi attivi era il suo know-how in macchine utensili. A differenza dei suoi concorrenti, l’azienda giapponese ha basato la sua espansione sullo sviluppo dei propri materiali e attrezzature. Fin dall’inizio ha progettato i propri utensili e li ha alimentati con materiali di proprietà. Ha acquistato solo pellet di plastica e una miscela di leghe di sua invenzione.
YKK opera in modo simile a Michelin, il produttore francese di pneumatici, custodendo strettamente il segreto dei suoi processi produttivi e apportando continui miglioramenti. Si tratta di una situazione completamente in contrasto con quella in cui gli stessi fornitori servono gli stessi clienti. In quest’ultimo caso, i clienti condividono lo stesso consumo intermedio e le stesse macchine, non lasciando alcuna possibilità di differenziazione rispetto a questi fattori e quindi nessuna possibilità di vantaggio comparativo.
La seconda intuizione la dobbiamo al professor Marc J. Melitz dell’Università di Harvard. Egli ha sviluppato un modello di entrata-uscita per imprese che operano nella stessa industria ma con diversi gradi di produttività. Sulla base di questa differenza, esse rientrano in una delle tre categorie: le più efficienti servono il mercato interno ed esportano; quelle leggermente meno efficienti si occupano solo del mercato interno; le meno efficienti falliscono. Ma la classifica si sposta a seconda degli ostacoli al commercio internazionale, in particolare i costi di trasporto e di informazione, e le tariffe di importazione. Quando l’effetto di questi ostacoli diminuisce, spinto dal progresso tecnico o dall’apertura delle frontiere, nuove imprese esporteranno, mentre un’altra coorte di imprese poco efficienti andrà al muro, le loro vendite sul mercato interno catturate dalle rimanenti imprese più efficienti.
Melitz dimostra nuovi guadagni dalla liberalizzazione del commercio: la riallocazione, nella stessa industria, della produzione dalle imprese meno efficienti ai loro concorrenti più efficienti. In altre parole, la globalizzazione, che allarga il mercato potenziale, ha qui l’effetto di aumentare la produttività media in un dato settore industriale. Per esempio, la quota di mercato persa da Talon e occupata da YKK utilizza meno lavoro e meno capitale per produrre un metro di cerniera. Il che è effettivamente il caso nel modello di Melitz. Lo stesso regime competitivo prevale indipendentemente da quanto aperto possa essere il commercio internazionale. All’equilibrio tutte le imprese coprono il loro costo unitario medio e nessuna di loro si comporta strategicamente. Le imprese continuano ad operare come entità separate, come in una situazione di concorrenza perfetta.
Tuttavia il commercio internazionale incoraggia generalmente l’emergere e il consolidamento di imprese potenti con quote di mercato sostanziali, o in altre parole oligopoli che si coalizzano e si rafforzano.
Verso un duopolio globale
Il business delle cerniere si è gradualmente evoluto da un mercato dominato da campioni nazionali, ognuno inizialmente radicato sul proprio territorio e poi sfidato dalle importazioni dei più intraprendenti rivali stranieri, a un mercato in cui una multinazionale dominante, YKK, coesiste con una frangia competitiva composta da diverse centinaia di aziende, principalmente cinesi. Negli ultimi anni la situazione competitiva si è spostata di nuovo, attraverso il consolidamento dell’industria delle cerniere nella Repubblica Popolare Cinese. Oggi ci sono una dozzina di aziende, tutte con nomi di tre lettere. Alcune, come YCC o YQQ, non fanno mistero di cercare di imitare da vicino il loro grande rivale giapponese.
Una di loro, SBS, è quotata alla borsa di Shenzen e si distingue per le sue dimensioni e ambizioni. Guida il gruppo in termini di numero di brevetti depositati, di produzione complessiva e di quota (circa il 25%) di esportazioni. Non si fa scrupoli a battere la YKK.
Così un duopolio globale sta prendendo forma. Ma questo non ha affatto ridotto l’intensità della concorrenza. Le due aziende si contendono avidamente la posizione dell’altra in vari segmenti del mercato. SBS si sta spostando verso l’alto del mercato con cerniere in metallo o addirittura in plastica di migliore qualità. Fornisce già clienti come Adidas o il rivenditore sportivo francese Decathlon, che non accetta cerniere che si inceppano dopo soli 1.000 cicli.
Ma SBS impiegherà molto tempo per superare i vantaggi comparativi di YKK. Operando vicino ai suoi clienti grazie alle sue filiali in tutto il mondo, l’azienda giapponese ha anche un notevole potere tecnologico, grazie ai suoi centri di R&D, al gruppo di macchine e di ingegneria e agli stabilimenti di produzione. Allo stesso tempo YKK, che detiene una quota del 40% del mercato globale in valore ma solo il 20% in volume, ha deciso di uscire dalla sua zona di comfort – le fasce medie e alte del mercato – e di contestare la supremazia del suo rivale sulla fascia economica del mercato.
Nessuno sa come andrà a finire questa gara. Il risultato più probabile sarebbe un duopolio, se non altro perché le grandi aziende che utilizzano grandi volumi di cerniere non vogliono scendere a patti con un unico fornitore.
Ma in un momento di guerra commerciale aperta e di nazionalismo economico esacerbato, sarebbe un errore escludere tutto. Nemmeno un tweet che annuncia tariffe dissuasive sull’importazione di cerniere cinesi negli Stati Uniti con qualche pretesto altamente strategico, e nemmeno l’espulsione di YKK dai mercati cinesi per motivi di sicurezza interna, spionaggio industriale o violazione di brevetti SBS. Soprattutto se la cerniera diventa un giorno un oggetto connesso in grado di raccogliere dati sui movimenti di chi la indossa. Naturalmente, un modo per evitare una guerra delle cerniere sarebbe tornare ai buoni, vecchi bottoni.
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Cambridge University Press ha appena pubblicato un nuovo libro di François Lévêque, “Competition’s New Clothes: 20 Short Cases on Rivalry between Firms”.
Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto una licenza Creative Commons. Leggi l’articolo originale.