Benvenuti alla quarta puntata della serie delle Mentalità Pericolose. In precedenza ho parlato delle mentalità pericolose dello Starter, del Subordinato e dello Specialista. Questo articolo affronta il Superiore o, più propriamente, il Superiore con problemi personali e come questo può avere un impatto sulla consapevolezza della situazione e sulla sicurezza della squadra. Sarebbe raro per un supervisore con un ego equilibrato e una sana autostima possedere questa mentalità pericolosa. Piuttosto, è spesso il capo che lascia che la sua autorità prenda il meglio del suo giudizio o un capo che soffre di un sentimento di inadeguatezza (inferiorità) che si traduce in una mentalità pericolosa.
C’è una grande quantità di stress che deriva dall’essere a capo di una squadra su una scena di emergenza ed essere responsabile della loro sicurezza. Le situazioni di stress, purtroppo, non creano il carattere. Piuttosto, rivelano il carattere e, per quanto riguarda questo articolo, il vero carattere di alcuni ufficiali e supervisori della compagnia. Un leader il cui ego e la cui autostima sono sotto controllo (cioè, equilibrati) non vacillano sotto stress. Il loro contegno rimane coerente e prevedibile, professionale e personale. Comprendono la loro fallibilità e accolgono il feedback sulle loro decisioni, specialmente quando possono fare errori strategici o tattici basati su una consapevolezza situazionale imperfetta.
Nei miei viaggi e presentazioni sulla consapevolezza situazionale vedo leader con ego sani e vedo leader con ego malsani. Il leader forte e di principi dice cose come:
“Se sto sbagliando, voglio che qualcuno me lo dica… proprio qui… proprio ora! So che mi possono sfuggire delle cose e voglio che i membri della mia squadra sappiano che apprezzo il loro contributo e la loro disponibilità ad aiutarmi a garantire la sicurezza del nostro personale.”
Questo leader dimostra di apprezzare il valore del processo decisionale basato sulla squadra e della consapevolezza condivisa della situazione. Questo leader comprende e rispetta anche le proprie vulnerabilità.
Al contrario, il leader debole dice cose come:
“Le scene di emergenza si svolgono sotto una gerarchia paramilitare. Non c’è posto per il dibattito e la discussione sulle mie decisioni e i miei ordini. Il mio compito è quello di dare gli ordini e quello del subordinato di eseguirli. Se non gli piace l’ordine, è un peccato.”
Questo leader non dimostra alcun apprezzamento per come i membri della squadra possono contribuire a migliorare il processo decisionale e l’importanza della consapevolezza condivisa della situazione. Questo leader manca di comprensione e rispetto per le sue vulnerabilità.
Il badge tapper
Recentemente, mentre conducevo una classe di leadership in Indiana, mi è stato presentato il termine “badge tapper”. Nel contesto della nostra discussione sulla leadership, lo studente ha detto che quando va dal suo supervisore per una spiegazione sul perché è stata presa una decisione, il supervisore prende il suo dito indice destro e, toccando un distintivo o indicando un distintivo sul petto, dice: “Ecco perché devi farlo.”
Una tale risposta guidata dall’ego fa poco per assicurare che il subordinato abbia una comprensione del processo decisionale del leader e probabilmente lascia il subordinato con la sensazione che il suo contributo non sia apprezzato. Il battitore di badge soffre di avvelenamento da oro e permette all’ego di mangiare il suo cervello. Non solo questo è demoralizzante, ma può essere assolutamente pericoloso.
Complesso di superiorità
Una persona con un complesso di superiorità è, ironicamente, una persona che si sente inferiore e compensa i suoi sentimenti di inadeguatezza comportandosi in modo superiore agli altri. Su una scena di emergenza, questo può manifestarsi come se i subordinati si sentissero e agissero come se fossero inferiori nelle loro conoscenze, competenze e abilità. Può essere aggravato dal supervisore che fa dichiarazioni palesi che affermano la sua superiorità sul subordinato, spesso in presenza di altri (affermando al leader malintenzionato il suo senso di superiorità). Il superiore sarà chiuso agli input degli altri e si rifiuterà di permettere a un subordinato di suggerire che la decisione del superiore (o la consapevolezza della situazione del superiore) possa essere imperfetta. Questo può avere conseguenze pericolose per la sicurezza dei primi soccorritori.
Colpevolizzare
Il Superiore, afflitto da un ego troppo gonfiato e da una bassa autostima, raramente accetta la responsabilità per le sue decisioni errate o per la scarsa consapevolezza della situazione. Piuttosto, è molto più probabile che trovino un subordinato da incolpare. Occasionalmente ci può essere anche un capo da incolpare. Ma gli errori non sono mai colpa del leader superiore. Questo può rendere l’esistenza miserabile tra i seguaci che sanno che, anche se le cose stanno andando a rotoli, il leader superiore non accoglierà feedback o suggerimenti. Un Superiore cerca la colpa come se ci fosse una ricompensa quando la trova.
Conoscenza situazionale condivisa
Ci sono tre tipi di consapevolezza situazionale di cui un soccorritore deve preoccuparsi. Il primo è la consapevolezza situazionale personale. Questa è la consapevolezza situazionale che hai di te stesso, delle tue capacità e dei tuoi limiti, del tuo compito e di ciò che ti circonda. La seconda è la consapevolezza situazionale di squadra. Questa è la consapevolezza situazionale che avete sulla vostra squadra, le capacità e i limiti della vostra squadra, il compito della vostra squadra e l’ambiente circostante. Infine, c’è la consapevolezza situazionale dell’incidente che è la tua consapevolezza situazionale sul quadro generale dell’incidente, le capacità e i limiti di tutte le risorse della scena, gli obiettivi strategici dell’incidente e il ruolo che tu e la tua squadra giocate nella realizzazione di questi obiettivi.
La consapevolezza situazionale non è, quindi, solo qualcosa di sviluppato e mantenuto a livello individuale. Piuttosto viene sviluppata e mantenuta anche a livello di compagnia e di comando. Ma non finisce qui. Affinché la consapevolezza situazionale sia forte, deve essere condivisa, o forse più propriamente detta, compresa comunemente da tutti i soccorritori.
Quando la consapevolezza situazionale di una squadra non si allinea con quella di un’altra squadra, i problemi possono essere all’orizzonte. Ancora più consequenziale è quando i singoli membri della squadra non condividono la stessa consapevolezza situazionale o quando la consapevolezza situazionale di una squadra (o di più squadre) non è allineata con quella del comandante.
Nei miei programmi uso un’analogia semplificata secondo cui i modelli mentali sono simili a piccoli film che girano nella tua testa e ti permettono di capire cosa sta succedendo e, forse ancora più importante, cosa succederà in un certo momento nel futuro. Due team (o un team e un supervisore) che non hanno modelli mentali condivisi stanno, in effetti, guardando film diversi. Di conseguenza, è probabile che le aspettative sui risultati siano molto diverse.
Il superiore (ad esempio, che soffre di un complesso di inferiorità/superiorità) non è probabile che condivida la sua consapevolezza della situazione con gli altri. E, se gli altri condividono la loro consapevolezza della situazione con il Superiore e questa non si allinea, il Superiore può mettersi sulla difensiva e può anche lanciare un attacco verbale al subordinato. Non ci vorranno troppe aggressioni di questo tipo prima che il subordinato impari a stare zitto. Sulla scena di un incidente, questo può comportare l’assunzione di ulteriori rischi personali, esponendo altro personale ad ulteriori rischi, e/o sottoponendo l’ufficiale superiore alla conseguenza di una decisione errata come risultato di una consapevolezza della situazione difettosa di cui nessuno gli avrebbe parlato.
I consigli del dottor Gasaway
Le migliori pratiche di leadership possono essere difficili da applicare a individui con sfide speciali (es, complessi di inferiorità/superiorità). Il comportamento di questi individui non si adatta alle aspettative standard. Per esempio, sarebbe un’aspettativa standard che un supervisore o un ufficiale della compagnia volesse fare tutto ciò che è in suo potere per mantenere i membri al sicuro, anche se questo significasse ammettere di avere una consapevolezza della situazione difettosa e chiedere aiuto per risolvere il problema.
Ma per il superiore, si tratta più di tenere al sicuro se stesso. Al sicuro da cosa? Al sicuro dal ridicolo e dall’imbarazzo. La paura delle conseguenze di essere visti come sbagliati è più grande della paura delle conseguenze di prendere una decisione che porta a una vittima. Potete capire perché questa è una mentalità davvero pericolosa.
La risoluzione di come lavorare attraverso questo non avverrà sulla scena dell’incidente o durante una sessione di formazione. C’è troppo rischio per il Superiore in quell’ambiente. Piuttosto, il posto migliore per iniziare a fare progressi su questo problema è durante una discussione casuale sul modo migliore per far sapere a qualcuno che ha sbagliato. Si potrebbe iniziare con uno scenario molto semplice e ovvio.
Ecco un esempio di scenario: State viaggiando in macchina con qualcuno che sta per finire la benzina ma non se ne rende conto. Quali sono i modi possibili per portare questo all’attenzione del guidatore che garantiranno un buon risultato senza ferire i sentimenti del guidatore e senza causare conflitti o imbarazzo? Speriamo che questo sia un argomento facile da affrontare. Poi passate a uno scenario progressivamente più impegnativo. Per esempio: Osservate qualcuno che conoscete che sta per guidare un veicolo quando pensate che abbia bevuto troppo. Quali sono i modi possibili per affrontare questo problema senza ferire i suoi sentimenti, creare conflitti o causare imbarazzo? (NOTA: Riconosco che questo può essere più difficile perché una persona sotto l’influenza dell’alcol può non comportarsi in modo prevedibile e coerente.)
Spero che la discussione sia calma, professionale e produttiva e che comincino ad emergere alcune buone pratiche e principi su come affrontare al meglio questi problemi. Alla fine, fatevi strada verso la discussione di uno scenario di emergenza in cui VOI (non il Superiore) state per prendere una decisione sbagliata basata su una consapevolezza della situazione errata. Lasciate che il Superiore offra qualche consiglio su come questo dovrebbe essere gestito in un modo che eviti di ferire i vostri sentimenti, creare conflitti o causare imbarazzo. Cercate di rimanere fedeli alle migliori pratiche e ai principi che avete stabilito nelle discussioni precedenti.
Infine, affrontate l’argomento offrendo uno scenario in cui il Superiore è quello la cui consapevolezza della situazione è difettosa e, di conseguenza, la vita dei soccorritori può essere in pericolo. Permettere al superiore di offrire consigli su come vorrebbe essere affrontato. Rimanere fedeli alle migliori pratiche e ai principi. Le regole non cambiano perché il problema è ora con il Superiore.
Considerate di leggere e condividere l’articolo Five Step Assertive Statement Process. Può aiutare ad aprire un dialogo sull’argomento molto importante, potenzialmente salvavita, di come dire con tatto a un superiore che lui o lei potrebbe avere una consapevolezza della situazione difettosa.
Action Items
1. Discuti i comportamenti di individui che hai conosciuto che sembrano avere un complesso di superiorità? Che impatto ha avuto su di voi? Come l’hai superato?
2. Quali sono alcuni modi per garantire che tutti e tre i livelli di consapevolezza della situazione siano forti (personale, di squadra e dell’incidente)?
3. E se fossi tu la persona con il complesso di superiorità? Come vorresti che i subordinati si avvicinassero a te se pensassero che la tua consapevolezza situazionale è imperfetta? (Ok, ammetto che questa può essere una domanda da fannulloni perché il superiore potrebbe non essere mai disposto ad ammettere di essere parte del problema). Se conoscete un superiore che non vuole ammetterlo… copiate questo articolo, evidenziate questa domanda e infilatela nella loro cassetta della posta o sotto la loro porta.
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