Earned Value jest metodą obliczania stanu projektu. Robi to z dwóch perspektyw: Czasu (harmonogramu) i Kosztu. Po zastosowaniu metody earned value kierownik projektu będzie wiedział, czy projekt jest:
- późno czy przed czasem.
- powyżej czy poniżej budżetu.
W tym poście przedstawimy każdą formułę w systemie zarządzania earned value. Pierwsze trzy z nich to dane wejściowe uzyskane z danych projektowych, a pozostałe to dane wyjściowe obliczane przez kierownika projektu, które dają różne wskazania dotyczące stanu projektu.
Wartość Planowana (PV)
Znana również jako Budżetowany Koszt Pracy Planowanej (BCWS), Wartość Planowana to kwota zadania, która powinna być ukończona, w odniesieniu do budżetu zadania. Oblicza się ją na podstawie budżetu projektu.
Na przykład, jeśli dziś jest 12 lutego, a zadanie ma trwać od 10 do 20 lutego, powinno być ukończone w 20%. Jeśli budżet zadania wynosi $10,000, PV = 20% x $10,000 = $2,000.
Earned Value (EV)
Znana również jako Budżetowany Koszt Wykonanej Pracy (BCWP), Earned Value jest ilością zadania, które zostało faktycznie wykonane. Jest ona również obliczana na podstawie budżetu projektu.
Na przykład, jeśli rzeczywisty procent ukończenia wynosi 25%, a budżet zadania wynosi 10 000 USD, EV = 25% x 10 000 USD = 2 500 USD.
Koszt Rzeczywisty (AC)
Znany również jako Rzeczywisty Koszt Wykonanej Pracy (ACWP), Koszt Rzeczywisty to rzeczywisty dotychczasowy koszt zadania.
Na przykład, jeśli rzeczywisty koszt wynosi $3,500, AC = $3,500.
Wariancja harmonogramu (SV)
W tej pierwszej wartości wyjściowej obliczanej w ramach analizy wartości zarobionej kierownik projektu uzyskuje wartość, która mówi, o ile zadanie wyprzedza lub opóźnia harmonogram.
- Jeśli SV jest ujemne, zadanie jest opóźnione w stosunku do harmonogramu.
- Jeśli SV jest równe zero, zadanie jest zgodne z harmonogramem
- Jeśli SV jest dodatnie, zadanie jest przed harmonogramem.
W naszym przykładzie SV = $2,500 – $2,000 = $500. Zadanie wyprzedza harmonogram.
Schedule Performance Index (SPI)
SPI, podobnie jak SV, również wskazuje na wyprzedzenie lub opóźnienie harmonogramu, ale daje kierownikowi projektu poczucie względnej wielkości wariancji. Jeśli powiedziałbyś mi, że twój projekt ma 500$ wariancji harmonogramu, oznaczałoby to drastycznie różne rzeczy, jeśli twój projekt dotyczyłby budowy ogrodzenia na podwórku, a nie budowy wieżowca.
- Jeśli SPI < 1, zadanie jest opóźnione w stosunku do harmonogramu
- Jeśli SPI = 1, zadanie jest zgodnie z harmonogramem
- Jeśli SPI > 1, zadanie jest przed harmonogramem
W naszym przykładzie, SPI = 2 500 $ / 2 000 $ = 1.25. W związku z tym zadanie wyprzedza harmonogram o 25%.
Wariantacja kosztów (CV)
Podobnie do wariancji harmonogramu, wariancja kosztów mówi kierownikowi projektu jak bardzo zadanie jest powyżej lub poniżej budżetu.
- Jeśli CV jest ujemne, zadanie jest ponad budżetem
- Jeśli CV wynosi zero, projekt jest w budżecie
- Jeśli CV jest dodatnie, projekt jest pod budżetem
W naszym przykładzie CV = $2,500 – $3,500 = -$1,000. Zadanie jest ponad budżetem. Zauważ, że zadanie może być przed czasem, ale przekroczyć budżet. Zbyt dużo pieniędzy zostało wydanych w stosunku do ilości pracy, która jest obecnie wykonywana.
Cost Performance Index (CPI)
COPI, podobnie jak CV, również wskazuje na przekroczenie lub przekroczenie budżetu, ale daje kierownikowi projektu poczucie względnej wielkości odchylenia.
- Jeśli CPI < 1, zadanie jest ponad budżetem
- Jeśli CPI = 1, zadanie jest w budżecie
- If CPI > 1, zadanie jest poniżej budżetu
W naszym przykładzie CPI = 2 500$ / 3 500$ = 0.71. W związku z tym, zadanie jest o 29% powyżej budżetu.
Budżet na ukończenie (BAC)
Ten jest łatwy. Jest to po prostu całkowity budżet projektu, który jest sumą wszystkich budżetów zadań.
W naszym przykładzie, jeśli założymy, że projekt ma tylko to jedno zadanie, BAC = $10,000.
Estimate at Completion (EAC)
Ta wartość mówi kierownikowi projektu, jaki będzie całkowity budżet projektu, jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem. Jest to ekstrapolacja aktualnego stanu projektu do końca projektu. Ponieważ jest to ekstrapolacja, można ją zgodnie z prawem obliczyć na kilka sposobów:
- Przyczyna wariancji jest prawdopodobna do kontynuacji.
EAC = BAC/CPI
- Przyczyna wariancji nie jest prawdopodobna do kontynuacji. Oczekuje się, że wyniki projektu powrócą do planowanych poziomów.
EAC = AC + (BAC – EV)
- Gdy uważasz, że na przyszłe wyniki kosztowe projektu mogą mieć wpływ zarówno przeszłe wyniki harmonogramowe, jak i kosztowe, możesz zastosować hybrydę.
EAC = AC +
- Kiedy musisz zmienić szacunki, ponieważ początkowe założenia były błędne.
EAC = AC + ETC
W naszym przykładzie, powiedzmy, że powodem ujemnej wariancji kosztów jest burza śnieżna, która opóźniła projekt. Nie jest prawdopodobne, aby wpłynęła ona na resztę projektu, dlatego EAC = $3,500 + ($10,000 – $2,500) = $11,000. To jest oczekiwany budżet końcowy.
Estimate to Complete (ETC)
Ta wartość mówi kierownikowi projektu, ile pieniędzy musi zostać wydanych od tego momentu, aby zakończyć projekt. Czasami założenia projektu uległy zmianie i należy sporządzić nowe oszacowanie zamiast zakładanych starych metryk wydajności.
- Oczekuje się, że projekt będzie kontynuowany z taką samą wydajnością w przyszłości, jak w przeszłości.
ETC = EAC – AC
- Nie można oczekiwać, że przeszła wydajność projektu będzie kontynuowana. Wymagane jest nowe oszacowanie.
ETC = nowe oszacowanie
Wariantyzacja na zakończenie (VAC)
Ta wartość mówi kierownikowi projektu o prognozowanej wariancji kosztów (CV) na zakończenie projektu. Jest to ekstrapolacja bieżącego stanu projektu, przy użyciu wybranej metody EAC.
- Jeśli VAC jest ujemna, potrzebujesz o tyle więcej pieniędzy, aby ukończyć projekt.
- Jeśli VAC jest dodatni, zakończysz projekt z taką właśnie nadwyżką.
W naszym przykładzie VAC = $10,000 – $11,000 = -$1,000. Będziesz potrzebował dodatkowego $1,000, aby zakończyć projekt.
To Complete Performance Index (TCPI)
Ta wartość mówi kierownikowi projektu, jaki CPI byłby niezbędny, aby zakończyć projekt w budżecie. Daje ona wskazówkę, jak dużą wydajność należy znaleźć w pozostałej części projektu, aby nadrobić negatywne odchylenia z przeszłości.
Jeśli wymaga się, aby projekt zakończył się w ramach pierwotnego budżetu:
Jeśli budżet projektu jest elastyczny, aby pomieścić wariancję z przeszłości:
TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC)
W naszym przykładzie załóżmy, że nie ma nowych pieniędzy. Pierwotny budżet jest stały, a projekt musi wyrównać bieżącą ujemną wariancję kosztów. TCPI = ($10,000 – $2,500) / ($10,000 – $3,500) = 1.15. Oznacza to, że projekt musi znaleźć 15% efektywności dla pozostałej części, aby zakończyć się w budżecie.
Tabela podsumowująca
| Symbol | Nazwa | Formuła | Opis | Interpretacja wyniku |
|---|---|---|---|---|
| Wprowadzenia | ||||
| PV | Planned Value | Wartość części zadania, która miała być zrealizowana | ||
| EV | Earned Value | Wartość części zadania, która została faktycznie ukończona | ||
| AC | Actual Cost | Faktyczny koszt zadania do chwili obecnej | ||
| BAC | Budget at Completion | Całkowity całkowity budżet projektu (planowany) | ||
| Basic Outputs | ||||
| SV | Schedule Variance | SV = EV – PV | Wartość, o jaką zadanie wyprzedza lub opóźnia harmonogram, wyrażona jako wartość zadania | SV < 0 = poza harmonogramem SV > 0 = przed harmonogramem |
| SPI | Schedule Performance Index | SPI = EV/PV | Wartość, o jaką zadanie jest przed lub za harmonogramem, wyrażona jako procent zadania | SPI < 1 = opóźnione w stosunku do harmonogramu SPI > 1 = przed of schedule |
| CV | Cost Variance | CV = EV – AC | Kwota, o którą zadanie jest powyżej lub poniżej budżetu, wyrażona jako wartość zadania | CV < 0 = nad budżetem CV > 0 = pod budżetem |
| CPI | Cost Performance Index | CPI = EV/AC | Kwota, o jaką zadanie wyprzedza lub opóźnia harmonogram, wyrażona jako procent zadania | CPI < 1 = ponad budżet CPI > 1 = poniżej budżetu |
| Wyniki złożone | ||||
| EAC | Estimate at Completion |
|
Oszacowany budżet projektu na koniec projektu, biorąc pod uwagę aktualny stan budżetu projektu | |
| ETC | Estimate to Complete |
|
Przewidywany oczekiwany koszt zakończenia projektu | |
| VAC | Wariantyzacja na zakończenie |
|
Oczekiwana wariancja kosztów na zakończenie projektu, biorąc pod uwagę aktualny status projektu | VAC < 0 = ponad budżet VAC > 0 = pod budżet |
| TCPI | To Complete Performance Index |
|
Wskaźnik CPI wymagany do ukończyć projekt w budżecie | TCPI < 1 = poniżej budżetu TCPI > 1 = powyżej budżetu |