-
Mark Eltringham
Każdy lubi złoczyńcę z pantomimy, a dla wielu komentatorów zarządzania i projektowania biur, nie ma bardziej nikczemnego niż Frederick W. Taylor. Nie tylko jego wizerunki przedstawiają go jako bogatego, białego i w szpilkach, ale jego idee i język, w którym je przedstawia, zupełnie nie pasują do naszego sposobu myślenia. Nic więc dziwnego, że każdy, kto pisze o oświeconych współczesnych praktykach zarządzania, niemal zwyczajowo zaczyna od odrzucenia tayloryzmu w ogóle, a jego teorii naukowego zarządzania w szczególności. Istotą tayloryzmu, przedstawioną w książce Zasady naukowego zarządzania z 1911 roku, jest to, że praca powinna być analizowana w celu ustalenia najbardziej efektywnego sposobu jej wykonania, należy wybrać właściwą osobę do wykonania tej pracy, a menedżerowie są po to, by upewnić się, że wszystko idzie zgodnie z planem. Jeśli chodzi o pracowników, to, co obecnie uważamy za tayloryzm, najlepiej (i częściowo niesprawiedliwie) można podsumować słowami: „Nie płacą ci za myślenie. Zamknij się i wykonuj swoją pracę.'
Naukowe zarządzanie było prekursorem nowoczesnego badania czasu i ruchu, reengineeringu procesów biznesowych i silnie wpłynęło na metody produkcji „just-in-time”, uwielbiane przez Japończyków podczas ich rozkwitu produkcji w latach 70. i 80. Mogło to również wpłynąć na Adolfa Eichmanna, innego człowieka z obsesją na punkcie efektywności, z którym nikt nie chciałby być kojarzony.
Podstawą pomysłów Taylora było pragnienie pozbycia się uchylania się od pracy, jedno z pojęć, które leży u podstaw popularności otwartego planu. Przez całe życie miał obsesję na punkcie wydajności i dogmatycznie wierzył, że grupy ludzi będą rozwijać struktury rówieśnicze, które będą zachęcać do „naturalnego lenistwa”, więc często zniechęcał pracowników działających w zespołach liczących więcej niż cztery osoby. Miał również bardzo sztywne poglądy na temat tego, co rozumiał przez odpowiednich ludzi na dane stanowisko. Jednym z pierwszych wymogów stawianych człowiekowi, który nadaje się do pracy przy surówce,” pisał, „jest to, aby był tak głupi i flegmatyczny, że pod względem budowy psychicznej bardziej przypomina wołu niż jakikolwiek inny typ.”
Nie dziwi więc, że tego rodzaju język przyniósł mu demonizowany status we współczesnym świecie. W tamtych czasach nie przyniosło to dobrych rezultatów, robotnicy w jego hucie rozbijali maszyny, próbując pokazać swoje oburzenie nowymi metodami. Potrzeba było trzech lat uporu (i kar pieniężnych), aby nagiąć ich do swojej woli.
Jego idee nadal uderzają w dysonans, a nawet oburzają, gdy słyszy się je obok współczesnej mowy korporacyjnej, w której mówi się o pracownikach wiedzy, motywacji, wzmocnieniu pozycji, równowadze między życiem zawodowym a prywatnym, odrabianiu lekcji, strefach relaksu, karierach z portfolio i dniach ubierania się.
Jest jednak kilka powodów, dla których nadszedł czas, abyśmy ponownie ocenili zarówno człowieka, jak i jego pracę. Po pierwsze, powinniśmy umieścić jego pracę w kontekście czasów, w których żył. Choć może nam się to teraz wydawać szorstkie, był on jednym z pierwszych ludzi, którzy zainteresowali się analizą pracy i zarządzania. Jak zauważa guru Peter Drucker, „naukowe zarządzanie było jednym z wielkich wyzwalających, pionierskich spostrzeżeń.”
Po drugie, może on również paść ofiarą sposobu, w jaki obecnie postrzegamy jego epokę. Odrzucamy jego idee jako przestarzałe, ale firmy z radością wydadzą tysiące funtów na kadry kierownicze, które będą miały mistyczne oczy na kursach badających, w jaki sposób rozważania Sun Tzu mają zastosowanie w nowoczesnym biznesie.
Oczywiście nie pomaga to, jeśli jesteś bogatym, średniej klasy wiktoriańskim kwakrem z Filadelfii z Winslowem jako drugim imieniem, w przeciwieństwie do chińskiego generała, który zmarł 2500 lat temu, mówiąc podobne rzeczy. Nie pomaga też to, że mówisz o rzeczach, których nauczyłeś się w fabryce stali i papierni, a nie na polu bitwy, gdy wiemy, że biznesmeni lubią widzieć siebie skąpanych w marsowym blasku. To dlatego Sun Tzu może zostać zrehabilitowany po tym, jak powiedział o swoich żołnierzach: „Jeśli jesteś dla nich tak miły, że nie możesz ich zatrudnić, tak miły, że nie możesz im rozkazywać, tak swobodny, że nie możesz ustanowić porządku, są jak zepsute dzieci, bezużyteczne”, a Frederick Taylor nie może przedstawić podobnego punktu bez wywoływania oburzenia.
Na koniec musimy również pamiętać, że mamy również nieco wypaczone pojęcie o tym, czym jest tayloryzm. Jest trochę prawdy w zasadzie, którą podkreśliliśmy wcześniej, ale Taylor opowiadał się również za stosowaniem systemów sugestii i programów nagród. Przypisuje mu się zapoczątkowanie rewolucji mentalnej w sposobie, w jaki menedżerowie odnosili się do swojej pracy i swoich współpracowników. Był również pionierem w stosowaniu standardów jakości, mówiąc o nich w sposób, który był przedwczesny dla standardów ISO9000.
Był niezwykłym człowiekiem przez całe swoje życie. Zdał egzamin wstępny na Harvard, ale nie mógł zająć swojego miejsca z powodu słabego wzroku. Zrobił to więc w trudny sposób, zaczynając jako niewykwalifikowany robotnik w hucie stali i awansując. W 1881 r. zdobył mistrzostwo USA w deblu tenisowym. Zmarł jako bogaty człowiek z dziesiątkami patentów na swoim koncie, w tym na proces używany na całym świecie do odpuszczania stali, a w późniejszych latach, gdy rozwijał pasję do golfa, jeden do podlewania putting greens spod powierzchni.
Nie jest to złoczyńca z pantomimy, o którym zwykliśmy myśleć, ale niezwykły człowiek. Jego pomysły mogą nie być dla nas właściwe, ale to nie czyni jego wpływu za życia mniej ważnym. Człowiek swoich czasów, a nie chłopiec do bicia dla naszych.