Nigdy nie było lepszego czasu dla pracowników poszukujących profesjonalnego doradztwa. Wraz z gwałtownym wzrostem liczby coachów, konsultantów i doradców w miejscu pracy, jak również popularnym i rosnącym trendem „lider jako coach”, uzyskanie dostępu do pomocy (dla większości) nie jest już wyzwaniem. Ci, którzy pracują z coachami, są często postrzegani jako godni podziwu, a liderzy, którzy sami noszą ten tytuł, czynią to jak odznakę honoru – pomimo faktu, że jeszcze kilka lat temu nawet proszenie o pomoc było uważane za słabe.
Jest wiele korzyści z tej rozwijającej się zmiany w kulturze organizacyjnej. Przede wszystkim pozwoli ona ludziom bez obaw przyznawać się do ograniczeń i sprawi, że nauka będzie bezpieczna i oczekiwana. Ale czy tak duża pomoc może mieć też ciemną stronę?
Niedawno usłyszałem, jak ktoś powiedział: „Jestem uzależniony od coachingu! Uwielbiam patrzeć, jak ludzie dokonują przełomowych odkryć”. Okazuje się, że ten sentyment nie jest wyjątkowy. Pomimo wielu naszych dobrych intencji, coachom i liderom zdarza się przesadnie pomagać tym, którzy szukają porady. Michael Bungay Stanier w swojej książce „Pułapka porad” (The Advice Trap) bada naszą wrodzoną obsesję na punkcie udzielania rad. Mówi: „Kiedy tylko ktoś zaczyna mówić, nasz Potwór Poradnictwa wyłania się z naszej podświadomości, zacierając ręce i oznajmiając: 'Zaraz wniosę jakąś wartość do tej rozmowy! Niebezpieczne przekonanie kryjące się pod naszym Potworem Porad brzmi: 'Jesteś lepszy od tej drugiej osoby'.”
Eksperci behawioralni zgadzają się, że „pomaganie” rzeczywiście może stać się uzależnieniem. Kiedy pomagamy innym, nasze mózgi wydzielają trzy substancje chemiczne, często określane jako trifecta szczęścia:
- Serotonina (wywołuje intensywne uczucie dobrostanu)
- Dopamina (wzmaga motywację)
- Oksytocyna (zwiększa poczucie więzi z innymi)
„Dobre samopoczucie” wynikające z tej kombinacji w naturalny sposób sprawia, że chcemy ją powtarzać. Ale kiedy nasza potrzeba pomocy staje się tak nienasycona, że nasze poczucie celu jest związane bezpośrednio z innymi, a konkretnie z tym, że potrzebują oni naszego przewodnictwa, to już nie są inni ludzie, którym pomagamy. To my sami.
Psychologowie określają ten szczególny problem jako uzależnienie od agencji lub syndrom Białego Rycerza. Jest on definiowany jako potrzeba ratowania innych poprzez pomaganie – za pomocą naszych rad, coachingu lub pomysłów – w celu wzmocnienia naszego poczucia własnej wartości. Natomiast osoby o zdrowym poczuciu sprawczości są tak samo zadowolone z pomagania innym w osiągnięciu sukcesu, jak i z obserwowania ich samodzielnych sukcesów.
Zjawisko to może być konsekwencją pracy w gospodarce opartej na wiedzy. Tego rodzaju ciągle zmieniające się, wysoce innowacyjne środowisko może wzmagać naszą potrzebę poczucia bycia użytecznym. Dla wielu dzisiejszych pracowników wkład mierzony jest w przyjętych pomysłach, wnikliwych analizach czy odpowiedziach na trudne pytania. To, co tworzymy, jest nierozerwalnie związane z tym, kim jesteśmy. W jednej z firm, z którą konsultowałem, było to prawdą do pewnego stopnia. Partner w firmie był tak bystry, hojny i chętny do pomocy każdemu, że jego koledzy nazywali go „bankomatem odpowiedzi”. Jego motto brzmiało: „Jesteś tylko tak dobry, jak twój ostatni pomysł”. Prywatnie jednak cierpiał z powodu depresji i niepokoju, nie potrafiąc oddzielić swojego poczucia wartości od pomocy, którą oferował tym, którzy go otaczali.
Jeśli kiedykolwiek zastanawiałeś się, czy twoja autentyczna radość z pomagania innym nie ociera się o nadmierną pobłażliwość, jest kilka rzeczy, które możesz zrobić, aby pokonać uzależnienie od agencji lub całkowicie go uniknąć.
Monitoruj swoje wewnętrzne narracje.
Najlepszym sposobem na sprawdzenie, czy masz skłonność do nadmiernej pomocy, jest zwrócenie się do wewnątrz i przyjrzenie się własnemu umysłowi. Zadaj sobie następujące pytania i odpowiedz na nie szczerze:
- Gdy nie pomagam innym, czuję się niespokojny lub pozbawiony celu?
- Czy udzielam innym niechcianych rad, nawet w przypadkowych sytuacjach społecznych, pod przykrywką „po prostu staram się być pomocny?”
- Czy odczuwam obronę lub lekceważenie, kiedy dowiaduję się, że ludzie, którym pomogłem, uznali radę innego za pomocną lub że nie skonsultowali się ze mną w sprawie jakiegoś problemu?
- Czy wyobrażam sobie, że pomagam innym, udzielając im rad zmieniających życie, wyobrażając sobie, jak moja pomoc może być kluczowa dla ich sukcesu?
- Czy czuję się niepewnie, gdy ktoś, komu pomagam, pyta lub nie przyjmuje mojej rady?
- Czy po udzieleniu rady łaknę pochwały lub potrzebuję, aby druga osoba przyznała, że byłem pomocny?
- Czy czuję się wykorzystany, jakbym się poświęcił, po stresującym okresie pomagania?
Odpowiedzenie „tak” na kilka z powyższych pytań nie musi potwierdzać, że nadmiernie pomagasz, ale może wskazywać, że jest to coś, na co powinieneś uważać. Jeśli odpowiedziałeś „tak” na wszystkie z powyższych pytań lub czujesz się zaniepokojony tym tematem, być może powinieneś rozważyć wykonanie głębszej pracy, aby zidentyfikować gdzie i jak mogłeś połączyć swoje poczucie tożsamości z udzielaniem innym pomocy.
Zobowiązaj się do bycia równym partnerem, a nie zbawcą.
Najlepsi pomocnicy ustalają jasne oczekiwania od samego początku. Jedną z pierwszych granic, jakie ustalam z klientami, jest: „Nigdy nie będę dbał o twój sukces bardziej niż ty”. Wymownym znakiem nadmiernego pomagania jest sytuacja, w której zauważasz, że sam robisz więcej, aby pomóc innym, niż oni robią dla siebie. Jeśli coach lub lider rutynowo przypomina klientom lub bezpośrednim podwładnym o podjętych przez nich zobowiązaniach, akceptuje wymówki, kiedy te zobowiązania są niedotrzymywane, a nawet wkracza do akcji, aby wykonać część pracy za nich, to partnerstwo nie jest równe. A jeśli taki coach lub lider uważa, że superlatywne wyrazy wdzięczności są prywatnie satysfakcjonujące („Nie potrafię ci wystarczająco podziękować – naprawdę mnie uratowałeś!”), to znaczy, że jego wewnętrzny biały rycerz został uaktywniony. Aby być wspaniałym pomocnikiem, musisz być gotów pozwolić tym, którym pomagasz, ponosić konsekwencje ich własnych wyborów, kiedy nie dają sobie rady. Przestrzeganie jasnych, wzajemnych zasad odpowiedzialności sprawia, że sukces staje się wspólnym wynikiem.
Unikaj uzależnienia poprzez mierzenie poprawy.
Zawody konsultantów i coachów zostały odpowiednio skrytykowane za modele ekonomiczne, które zachęcają do przedłużania strumieni przychodów po tym, jak klienci już ich nie potrzebują. Podobnie liderzy często czują się niepewnie, gdy talenty osób, którymi kierują, przewyższają ich. Jednak podstawowym celem każdej relacji coachingowej jest pomoc drugiej osobie w osiągnięciu poprawy. Miarą wielkości coacha jest jego zdolność do pomagania komuś w rozwoju aż do momentu, w którym przestanie go potrzebować. Podobnie, wielkość lidera można zmierzyć jego gotowością do pozwolenia innym, by ich przyćmić. Kultywowanie zależności tylko osłabia drugą osobę, nawet jeśli chwilowo sprawia, że czujesz się potężny.
Aby tego uniknąć, osoby pomagające powinny mierzyć postępy w stosunku do zdefiniowanych celów poprawy. Na przykład, jeśli coach pracuje z liderem nad poprawą jego umiejętności delegowania zadań, powinien śledzić postępy w zakresie możliwości delegowania, aby upewnić się, że nie powtarzają starych zasad. O ile rozsądne jest pojawianie się nowych potrzeb lub możliwości pomocy, o tyle kontynuowanie „bycia potrzebnym” w tej samej sprawie przez zbyt długi czas jest wyraźnym znakiem, że brak postępu stał się tym, co jest satysfakcjonujące zarówno dla pomagającego, jak i dla pomaganego (często bezpieczniej jest pozostać bezradnym i polegać na ratunku ze strony pomagającego).
Właściwa ilość nacisku.
Jednym z częstych zarzutów, jakimi dzielą się ze mną liderzy, jest to, że „Mój trener nie naciskał na mnie aż tak mocno. Po prostu rozmawialiśmy podczas naszych sesji, ale nie czułem się wyzwaniem”. Wielu przedstawicieli zawodów doradczych obawia się narażać swoje relacje na ryzyko, będąc „zbyt szczerymi” w kwestiach, którymi należy się zająć. Podobnie, wielu liderów unika udzielania ostrych informacji zwrotnych, aby uniknąć konfliktu. Słyszałem, jak coachowie i konsultanci usprawiedliwiają wyciąganie ręki po ciosy stwierdzeniami typu: „Nie jestem pewien, czy są gotowi, aby to usłyszeć”. Słyszałem, jak liderzy unikają reagowania na słabe wyniki, mówiąc: „Dajmy im jeszcze jeden kwartał, aby to zmienić”. Chociaż rozważne jest przemyślane przygotowanie liderów do wysłuchania trudnych wiadomości, równie ważne jest uczciwe określenie, w czyim interesie leży opóźnianie tego tematu. Największą wartością coacha lub konsultanta dla klienta jest jego zdolność do dostrzegania i oferowania nieskażonej prawdy, bez względu na to, jak trudna jest do usłyszenia. Zwolennicy ufają liderom, którzy przekazują trudne komunikaty w sposób pełen szacunku i troski.
Na drugim końcu spektrum widziałem znęcających się coachów i liderów, których bezceremonialność graniczy z nadużyciem, co prowadzi do utraty zaufania i zaangażowania ze strony osób, którym pomagają. Mówią oni protekcjonalnymi dogmatami i szczekliwymi deklaracjami. Zarówno unikający, jak i tyranizujący pomocnicy osiągają ten sam rezultat – utrzymują tych, którym pomagają, w potrzebie. Aby stać się wielkim, liderzy i trenerzy muszą nauczyć się określać właściwy stopień nacisku – powinien on wystarczyć do podtrzymania zaufania i zaangażowania przy jednoczesnym osiąganiu namacalnych postępów.
Przyczynianie się do sukcesu innych jest świętym przywilejem. Zasada „Po pierwsze, nie szkodzić” odnosi się w takim samym stopniu do nas, jak i do lekarzy. To wspaniałe uczucie wiedzieć, że inni liczą na naszą pomoc. Ale kiedy nasze pragnienie wpływu zmienia się w potrzebę bycia niezastąpionym i kluczowym dla osiągnięć innych, rozpoczynamy naszą drogę do znikomości, której się obawiamy. Ponieważ kiedy ci, którym pomagamy, orientują się, że służymy naszemu ego zamiast im, wycofują się. W świecie, w którym to, kim jesteśmy i co robimy, stało się tak ściśle powiązane, szczególnie ważne dla pomagających jest zachowanie zdrowej separacji między nimi. Wielka pomoc jest tym, co dajesz, nie tym, kim jesteś.