Witamy w czwartej odsłonie serii Dangerous Mindsets. Poprzednio mówiłem o niebezpiecznych postawach Startera, Podwładnego i Specjalisty. Ten artykuł dotyczy Przełożonego lub, bardziej właściwie, Przełożonego z problemami osobistymi i tego, jak może to wpłynąć na świadomość sytuacyjną i bezpieczeństwo zespołu. Rzadko zdarza się, aby przełożony o zrównoważonym ego i zdrowym poczuciu własnej wartości posiadał ten niebezpieczny sposób myślenia. Raczej, to jest często szef, który pozwala ich autorytet dostać najlepszy z ich osądu lub szef, który cierpi z powodu poczucia nieadekwatności (niższości), że wyniki w niebezpiecznym mindset.
Jest wiele stresu, który pochodzi z bycia w odpowiedzialności za zespół w miejscu zagrożenia i jest odpowiedzialny za ich bezpieczeństwo. Stresujące sytuacje, niestety, nie tworzą charakteru. Raczej ujawniają charakter i, jak to się odnosi do tego artykułu, prawdziwy charakter niektórych oficerów i przełożonych firmy. Lider, którego ego i poczucie własnej wartości są pod kontrolą (tzn. są zrównoważone), nie zachwieje się pod wpływem stresu. Ich zachowanie pozostaje spójne i przewidywalne, profesjonalne i osobiste. Rozumieją swoją omylność i z zadowoleniem przyjmują informacje zwrotne na temat swoich decyzji, zwłaszcza gdy mogą popełniać strategiczne lub taktyczne błędy oparte na błędnej świadomości sytuacyjnej.
W moich podróżach i prezentacjach na temat świadomości sytuacyjnej widzę liderów o zdrowym ego i widzę liderów o niezdrowym ego. Silny, pryncypialny lider mówi takie rzeczy jak:
„Jeśli coś spieprzę, chcę, żeby ktoś mi powiedział… właśnie tutaj… właśnie teraz! Wiem, że mogę coś przeoczyć i chcę, aby członkowie mojego zespołu wiedzieli, że doceniam ich wkład i chęć pomocy w zapewnieniu bezpieczeństwa naszego personelu.”
Lider ten wykazuje uznanie dla wartości zespołowego podejmowania decyzji i wspólnej świadomości sytuacyjnej. Lider ten rozumie i szanuje również własne słabości.
I odwrotnie, słaby lider mówi rzeczy takie jak:
„Sceny kryzysowe działają w oparciu o paramilitarną hierarchię. Nie ma tu miejsca na debatę i dyskusję o moich decyzjach i rozkazach. Moim zadaniem jest wydawać rozkazy, a zadaniem podwładnych jest je wykonywać. Jeśli nie podoba im się rozkaz, to trudno.”
Lider ten nie docenia tego, w jaki sposób członkowie zespołu mogą przyczynić się do lepszego podejmowania decyzji i jak ważna jest wspólna świadomość sytuacyjna. Taki lider nie rozumie i nie szanuje swoich słabych punktów.
Stukacz do odznak
Ostatnio, prowadząc zajęcia z przywództwa w Indianie, spotkałem się z terminem „stukacz do odznak”. W kontekście naszej dyskusji na temat przywództwa, student powiedział, że kiedy idzie do swojego przełożonego po wyjaśnienie, dlaczego podjęto jakąś decyzję, przełożony bierze prawy palec wskazujący i stukając w odznakę lub wskazując odznakę na piersi, mówi: „Dlatego musisz to zrobić.”
Taka napędzana ego reakcja w niewielkim stopniu zapewnia podwładnemu zrozumienie procesu podejmowania decyzji przez lidera i prawdopodobnie pozostawi podwładnego z poczuciem, że jego wkład nie jest doceniany. Stukacz odznaki cierpi z powodu zatrucia złotem i pozwala, aby ego zjadło jego lub jej mózg. Nie tylko jest to demoralizujące, ale może być wręcz niebezpieczne.
Kompleks wyższości
Osoba z kompleksem wyższości jest, jak na ironię, osobą, która czuje się gorsza i nadrabia swoje uczucia nieadekwatności, zachowując się lepiej wobec innych. Na miejscu zdarzenia może się to przejawiać w odczuwaniu i zachowywaniu się tak, jakby podwładni byli gorsi pod względem wiedzy, umiejętności i zdolności. Może to być potęgowane przez przełożonego, który wygłasza jawne oświadczenia potwierdzające jego wyższość nad podwładnym, często w obecności innych (potwierdzając choremu umysłowo liderowi swoje poczucie wyższości). Przełożony będzie zamknięty na opinie innych i nie pozwoli podwładnemu nawet zasugerować, że decyzja przełożonego (lub jego świadomość sytuacyjna) może być błędna. Może to mieć niebezpieczne konsekwencje dla bezpieczeństwa osób udzielających pierwszej pomocy.
Obarczanie winą
Przełożony, nękany nadmiernie rozdętym ego i niską samooceną, rzadko przyjmuje odpowiedzialność za swoje błędne decyzje lub słabą świadomość sytuacyjną. Raczej, są one o wiele bardziej prawdopodobne, aby znaleźć podwładnego do winy. Sporadycznie może być nawet szef do winy. Ale nigdy błędy nie są winą przełożonego lidera. Może to doprowadzić do nieszczęśliwej egzystencji naśladowców, którzy wiedzą, że nawet jeśli wszystko zmierza do piekła, lider przełożony nie będzie z zadowoleniem przyjmował informacji zwrotnych ani sugestii. Przełożony szuka winy tak, jakby miała być nagroda, kiedy ją znajdzie.
Wspólna świadomość sytuacyjna
Są trzy rodzaje świadomości sytuacyjnej, o które responder musi się troszczyć. Pierwszym z nich jest osobista świadomość sytuacyjna. Jest to świadomość sytuacyjna, którą masz na temat siebie, swoich możliwości i ograniczeń, swojego zadania i otoczenia. Drugi jest zespół świadomość sytuacyjna. Jest to świadomość sytuacyjna, którą masz na temat swojego zespołu, możliwości i ograniczeń zespołu, zadania zespołu i jego otoczenia. Wreszcie, masz świadomość sytuacyjną incydentu, która jest twoją świadomością sytuacyjną na temat dużego obrazu incydentu, możliwości i ograniczeń wszystkich zasobów sceny, celów strategicznych incydentu oraz roli, jaką ty i twój zespół odgrywacie w realizacji tych celów.
Świadomość sytuacyjna nie jest więc tylko czymś rozwijanym i utrzymywanym na poziomie indywidualnym. Jest ona raczej również rozwijana i utrzymywana na poziomie kompanii i dowództwa. Ale to nie koniec. Aby świadomość sytuacyjna była silna, musi być wspólna, a może lepiej powiedzieć – powszechnie rozumiana przez wszystkich ratowników.
Gdy świadomość sytuacyjna jednego zespołu nie pokrywa się ze świadomością innego zespołu, na horyzoncie mogą pojawić się problemy. Jeszcze większe konsekwencje ma sytuacja, w której poszczególni członkowie zespołu nie mają tej samej świadomości sytuacyjnej lub gdy świadomość sytuacyjna zespołu (lub wielu zespołów) nie pokrywa się ze świadomością dowódcy.
W moich programach używam uproszczonej analogii, że modele mentalne są podobne do małych filmów odtwarzanych w głowie, które pozwalają zrozumieć, co się dzieje i, co może nawet ważniejsze, co się stanie w pewnym momencie w przyszłości. Dwa zespoły (lub zespół i przełożony), które nie mają wspólnych modeli mentalnych, w efekcie oglądają różne filmy. W związku z tym oczekiwania co do wyników będą prawdopodobnie bardzo różne.
Przełożony (np. cierpiący na kompleks niższości/nadrzędności) prawdopodobnie nie będzie dzielił się swoją świadomością sytuacyjną z innymi. A jeśli inni dzielą się swoją świadomością sytuacyjną z przełożonym i nie jest ona zgodna, przełożony może stać się defensywny i może nawet przypuścić atak słowny na podwładnego. Nie potrzeba zbyt wielu takich ataków, aby podwładny nauczył się milczeć. Na miejscu zdarzenia może to skutkować podjęciem dodatkowego ryzyka osobistego, narażeniem innego personelu na dodatkowe ryzyko i/lub narażeniem oficera przełożonego na konsekwencje błędnej decyzji podjętej w wyniku błędnej świadomości sytuacyjnej, o której nikt mu nie powiedział.
Porady dr Gasaway’a
Najlepsze praktyki przywództwa mogą być trudne do zastosowania wobec osób ze szczególnymi wyzwaniami (np, kompleksem niższości/wyższości). Zachowanie takich osób nie pasuje do standardowych oczekiwań. Na przykład, standardowo oczekuje się, że przełożony lub oficer kompanii będzie chciał zrobić wszystko, co w jego mocy, aby zapewnić członkom bezpieczeństwo, nawet jeśli oznaczałoby to przyznanie się do posiadania błędnej świadomości sytuacyjnej i poproszenie o pomoc w rozwiązaniu problemu.
Ale dla przełożonego chodzi raczej o zapewnienie sobie bezpieczeństwa. Bezpiecznego od czego? Bezpieczny przed ośmieszeniem i przed kompromitacją. Strach przed konsekwencjami bycia postrzeganym jako niesłuszny jest większy niż strach przed konsekwencjami podjęcia decyzji, która skutkuje ofiarą śmiertelną. Możesz zobaczyć, dlaczego jest to naprawdę niebezpieczny sposób myślenia.
Rozwiązanie, jak sobie z tym poradzić, nie nastąpi na miejscu zdarzenia ani podczas sesji szkoleniowej. W tym środowisku istnieje zbyt duże ryzyko dla przełożonego. Najlepszym miejscem na rozpoczęcie pracy nad tym problemem jest raczej swobodna dyskusja o tym, jak najlepiej dać komuś do zrozumienia, że się myli. Możesz zacząć od bardzo prostego i oczywistego scenariusza.
Oto przykładowy scenariusz: Jedziesz razem w samochodzie z kimś, komu zaraz zabraknie gazu, ale nie zdaje sobie z tego sprawy. Jakie są możliwe sposoby, aby zwrócić na to uwagę kierowcy, który zapewni dobry wynik bez ranienia uczuć kierowcy i bez powodowania konfliktu lub zakłopotania? Miejmy nadzieję, że jest to temat łatwy do omówienia. Następnie przejdź do stopniowo coraz trudniejszych scenariuszy. Na przykład: Obserwujesz, jak ktoś, kogo znasz, zamierza prowadzić pojazd, gdy wydaje Ci się, że wypił za dużo. Jakie są możliwe sposoby rozwiązania tego problemu bez ranienia uczuć tej osoby, wywoływania konfliktu lub powodowania zakłopotania? (UWAGA: Przyznaję, że to może być trudniejsze, ponieważ osoba będąca pod wpływem alkoholu może nie zachowywać się w sposób przewidywalny i spójny.)
Miejmy nadzieję, że dyskusja będzie spokojna, profesjonalna i produktywna, a niektóre najlepsze praktyki i zasady zaczną się wyłaniać, jak najlepiej rozwiązywać te problemy. Ostatecznie, przejdźcie do omówienia scenariusza sytuacji kryzysowej, w której TY (nie przełożony) masz podjąć złą decyzję w oparciu o błędną świadomość sytuacyjną. Pozwól, aby przełożony udzielił porady, jak należy postąpić w takiej sytuacji, aby nie zranić Twoich uczuć, nie wywołać konfliktu i nie wprawić Cię w zakłopotanie. Staraj się pozostać wierny najlepszym praktykom i zasadom, które ustaliliście podczas wcześniejszych rozmów.
Na koniec porusz ten temat, proponując scenariusz, w którym to przełożony jest osobą, której świadomość sytuacyjna jest wadliwa, a w rezultacie życie uczestników zdarzenia może być zagrożone. Pozwól przełożonemu zaproponować wskazówki, w jaki sposób chciałby, aby się do niego zwracano. Pozostań wierny najlepszym praktykom i zasadom. Zasady nie ulegają zmianie, ponieważ problem dotyczy teraz Przełożonego.
Rozważ przeczytanie i udostępnienie artykułu Pięcioetapowy proces asertywnej wypowiedzi. Może on pomóc w rozpoczęciu dialogu na bardzo ważny, potencjalnie ratujący życie temat, jak taktownie powiedzieć przełożonemu, że może mieć błędną świadomość sytuacyjną.
Punkty działania
1. Omów zachowania osób, które znasz, a które wydają się mieć kompleks wyższości? Jak to na Ciebie wpłynęło? Jak sobie z tym poradziłeś?
2. Jakie są sposoby na zapewnienie silnej świadomości sytuacyjnej na wszystkich trzech poziomach (osobistym, zespołu i zdarzenia)?
3. Co jeśli TY jesteś osobą z kompleksem wyższości? Jak chciałbyś, aby podwładni podeszli do Ciebie, jeśli uważają, że Twoja świadomość sytuacyjna jest wadliwa? (Ok, przyznaję, że to może być trudne pytanie, ponieważ Przełożony może nigdy nie być skłonny przyznać, że jest częścią problemu). Jeśli znasz Przełożonego, który nie chce się przyznać… skopiuj ten artykuł, podkreśl to pytanie i wsuń je do jego skrzynki pocztowej lub pod drzwi.
_____________________________________________________
Jeśli jesteś zainteresowany przeniesieniem swojego rozumienia świadomości sytuacyjnej i podejmowania decyzji wysokiego ryzyka na wyższy poziom, sprawdź Akademię Online Situational Awareness Matters.liknij TUTAJ, aby poznać szczegóły, opcje zapisu i ceny.
__________________________________
Podziel się swoimi uwagami na temat tego artykułu w polu „Leave a Reply” poniżej. Jeśli chcesz wysłać mi zdjęcia z wydarzeń, filmy lub masz pomysł, który chciałbyś, abym zbadał i napisał na ten temat, skontaktuj się ze mną. Bardzo lubię otrzymywać informacje zwrotne i wspierające wiadomości od kolegów z pierwszej linii. To daje mi energię do cięższej pracy dla Ciebie.
Dziękuję,
Email: [email protected]